下面是范文网小编分享的研发管理制度3篇 产品研发管理制度，供大家赏析。
研发管理制度1
1、目的
规范公司薪酬管理，建立公正合理的薪酬管理体系，调动全体员工工作积极性，实现公司可持续发展。
2、适用范围
适用于公司全体员工薪酬标准的确定。
3、薪酬设计原则
3.1业绩导向原则
本制度为确定员工薪酬的直接依据。员工最低工资的保障和业绩考核的结果相结合，以体现公平、公正原则。
3.2以岗定责，以责定权，权责对等，责利一致
薪酬向为公司持续创造价值的员工倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。
3.3可持续发展原则
薪酬要根据物价指数、国家经济发展水平、本行业特点、本地区的工资水平和公司实际情况制定，与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。
3.4保障基本收入，实行动态激励
4、薪酬结构
本公司员工薪酬由以下部分构成，员工因不同情况可享受其中的部分或全部。
工资＝固定工资（含岗位工资和技能工资）＋绩效工资＋津贴
津贴＝工龄津贴＋伙食津贴＋通讯津贴＋特殊岗位津贴
4.1.1固定工资
每个月固定发放给员工，不参与绩效考核的工资，包括岗位工资和技能工资。固定工资在工资中所占比例根据绩效考核需要而确定。
4.1.2绩效工资
与员工为公司所创造的价值相关，是对员工完成业务目标而进行的奖励，与公司的年度经营目标与利润相关，同公司的绩效考核制度密切相关，可以是销售佣金、项目提成等。
计算公式如下：员工实际绩效工资=员工绩效工资标准×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数
4.2津贴
津贴是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿。公司可根据实际情况对福利津贴项目及享受标准进行调整。津贴包括：
4.2.1工龄津贴
公司根据员工为公司服务年限的长短给予的津贴。以员工在为公司的服务年限作为工龄津贴计算依据，服务年限每满一年每月增加元，工龄最早期限从年月日开始计算，工龄工资月度最高元，即最高计工龄年。年1月1日后入职的员工从入职日起计算（包括员工无论基于何种理由，离开公司后又回来的，工龄从新入职日起计算）。
4.2.2伙食津贴
公司按工作餐标准，为全体员工给予的津贴，伙食津贴的享受人员及标准见《福利津贴表》
4.2.3特殊岗位津贴
公司为部分特殊岗位员工所给予的津贴，特殊津贴的享受人员及标准见《福利津贴表》。
4.2.4通讯津贴
公司为部分员工在通讯方面所给予的津贴，通讯津贴的享受人员及标准见《通讯管理制度》
5、试用期薪酬、固定工资员工薪酬和实习生生活费
5.1试用期薪酬
5.1.1新员工必须经过试用期（特殊人才除外），试用期限按《人力资源管理制度》规定执行。
5.1.2试用期间员工薪资为公司与其约定薪资的百分之八十。
5.1.3特殊人才试用期以及薪酬级别由办公室以《薪资定级审批表》呈送总经理参照市场标准和本制度相关标准确定。
6、薪酬定级
6.1薪酬定级基本原则
6.1.1每个职位的薪资等级应根据公司职务/岗位说明书，综合考虑相关工作经历、学历、职称、劳动技能、责任轻重及潜在发展因素而最终确定。
6.1.2薪资等级的确定主要依据是职位等级，职位等级越高，相对价值越大，薪级越高。6.1.3薪酬按职位分为5等10级，每个职位所对应的是一个薪级区间，见《职位体系》。
6.1.4由高一级职务兼任低一级职务或同时符合两种或两种以上薪酬条件时，享受高一级薪酬标准。
6.2薪酬定级程序
薪酬定级时应综合考虑岗位定级标准和学历定级标准，以岗位定级标准作为确定年薪的主要标准。对员工的薪酬定级，应在确定其职位等级基础上，综合考虑其岗位胜任能力、工作绩效、工作态度及其潜在发展因素。
6.2.1新员工薪酬定级
新进员工试用期满且考核合格后，按以下规定评定其薪酬等级：
大专以上学历或有全国通用的专业技术职称且经公司认可聘任的员工，根据《试用期考察表》考核得分，结合职位薪资起薪标准，并综合考虑其他因素确定其薪资等级，特殊情况按流程报总经理裁定。
其定级起级标准及定级标准如下：
6.2.2职位异动时的薪酬定级
a、同一职等间发生职位异动时，按其所在新岗位确定薪酬。
b、从现职等晋升至高职等时，按新岗位所在职等中的最低薪酬级别定级，若新岗位所在职等的最低薪酬比原岗位薪酬低，则按就高不就低的原则，确定比原薪酬高一级别的薪酬为其新岗位薪酬级别。
c、从现职等降至低职等时，按降职后的岗位确定其薪酬等级。
d、从现职等晋升至高职等时，可有1~3个月试用期，试用期间薪酬与原职等相同。试用期满后由所在部门/生产厂提请综合管理部填写《薪资调整审批表》，经审批后执行。
6.2.3晋级时的薪酬定级
a、原则
年资原则：每个员工必须在现有的资格等级上至少满两年，才可晋升到上一薪级，即所谓“基本年限”。如果有特殊贡献或优秀表现的，经总经理批准可超常晋级。
考评原则：晋级员工应经过正规、科学、合理的绩效考评。
封顶原则：某职位的最终薪级是该职位所在职等中的最高薪级。
超常晋级：特殊情况下，可不按正常规定晋级。
b、超常晋级应满足以下条件之一：
为公司作出特殊贡献。
当年被评为公司模范员工。
连续三年被评为优秀员工。
c、晋级流程
由所在部门/生产厂以《薪资调整审批表》向综合管理部提出申请，经综合管理部部长审查，行政企管分管领导批准后从下一月开始执行，主管/班长以上晋级还应经总经理批准。
6.2.4降级时的薪酬定级
员工因不胜任工作而发生调职的，薪酬按新任岗位最接近的薪酬级别确定；员工经换岗培训后任职新岗位后经考核仍不能胜任新岗位的，公司将予以辞退处理。
7、薪酬兑现
7.1员工薪酬按照公司《部门绩效管理制度》进行考核后给予兑现。
7.2员工职位在每月的15日(含15日)前异动，新职位薪酬标准从当月计发；员工职位在每月的15日之后异动，新职位薪酬标准从次月计发。
7.3员工转正在每月15日(含15日)前的，转正薪资从当月计发；员工转正在每月15日后的，转正薪资按半个月计发；转正在每月25日(含)后的，转正薪资从次月计发。
7.4生产厂停产放假时，放假员工的工资按每月保底工资标准发放。实发时按实际考勤天数计发。
7.5固定工资和各种津贴在每月的15日发放，遇节假日或公休日可顺延，发放及审批流程按照《票据审核与资金支付审批程序》规定执行。绩效工资根据《部门绩效考核制度》按月度或季度或年度进行考核发放，福利发放按照相关法规及公司相关管理制度规定执行。
7.6发放形式：所有薪酬均通过授权银行，以银行转账的形式发放。
研发管理制度2
具体管理控制的程序如下：
一、确定项目完成后研发小组的提成比例
每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。
从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研发小组提成（包括奖金+税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。
提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。
二、明确项目质量要求和研发费用额度上限
企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。
项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。
三、分段考核、分段奖励
管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”
提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%，另外50%存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。
四、设定新产品定型后的生产成本设计目标
产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。
在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。
如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。
五、项目对内招标
当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。
如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。
管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。
六、签订《项目研发责任书》
管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》，其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等。管理部门选定项目负责人之后，分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字，作为对研发小组将来的奖惩依据。
《项目研发责任书》分为四联，第一联由工程中心负责保存；第二联交给项目负责人；第三联财务部入账；第四联用于记录项目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50%，由项目负责人签收。另外50%存留在本项目帐户上，每年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据，参加新的项目竞标。
凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目小组违约。违约金将按照责任书中的制度进行处罚。例如结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核发。
七、风险抵押金制度
研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成，企业可以将这部分提成的50%留作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。如果项目年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。
财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户，以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。
八、明确收入分配制度
《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定，例如项目负责人可以得到提成总额60%的收益，其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。这样做是为了减少小组内部的分配矛盾，减轻项目负责人的压力。当然，项目负责人哪怕愿意把自己的60%全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了，但是企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策。
项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，是为了引导技术人员主动提高自身的业务能力和合作意识。物竞天择，适者生存。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足以让管理部门信任他胜任项目负责人，或者他的工作能力和合作态度不足以吸引其它项目负责人邀请他入伙，自身那么他就会面临没有地方赚钱的压力，势必迫使他主动改进自己的工作态度，提高业务技能。到了这个时候，每一个人就都有了一个市场价格，大家都抢着要的员工势必价格看涨，无人相邀的人势必价格低靡。在这个内部的人力资源市场中，科技人员按照工作能力拉开了收入档次。
研发人员工资管理办法
1、产品研发
产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。
1.1立项
小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于1万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。
非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。
在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。
项目只有立项后才允许发生费用。
项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。
项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。
项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。
1.2设计
立项后，项目进入设计阶段。
设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发部门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。
技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。
测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。
1.3实现
设计评审通过后，项目进入实现阶段。
研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。
项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。
研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。
研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。
软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。
源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能，全局变量、结构，类说明，数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值，等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。
原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号，硬件版本号，功能说明，功能模块划分，主要功能实现过程，数据芯片资料。
1.4测试
研发产品经内部验收后，进入测试阶段。
测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品，以及研发调试记录移交给测试人员。测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告。
产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能，指标，测试方法，测试环境，测试条目，测试结果，结论。
如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。
测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意，交项目负责人。
1.5产品发布
项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告（ReleaseNotes）和产品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准，签字发布。项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导。项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理归档，交研发助理存档。
ReleaseNotes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。
产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成。
1.6批量生产
产品发布后，进入批量生产阶段。
批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产测试要求。焊装图可以根据PCB图修改，应详尽说明产品名称、型号、PCB板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值，焊装注意事项等。
装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等。
生产测试要求文档需要说明针对的产品名称，型号、测试环境、测试方法。
1.7项目调整
1.7.1设计更改
由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计，更改人必须填写设计更改申请单，按照立项程序进行审批。即更改增加的工作量在6人周以下，增加的资金投入在1万元以下的，属于小的设计更改，需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效；大的设计更改必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。对已经发布的产品进行更改，被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行。
对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过的评审必须重新进行。
1.7.2项目取消
出于市场或其他方面的考虑，需要取消某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目取消申请表，申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。
小型研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。
项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。
1.7.3项目暂停
出于市场或资源饱和原因，需要暂停某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目暂停申请表。申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。
小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。
项目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。
2、沟通
研发部需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门的工作。研发部的新产品发布公告（ReleaseNotes）应及时发布到销售部、技术支持部和其他部门。
研发部的产品说明书和产品使用手册（UserManual）应在第一时间发布到销售部、技术支持部和其他部门。
研发部需要定期发布和更新研发最新信息，包括Q&A（对一般技术问题的提问和回答），BugReports（测试出的产品缺陷），ProductsRoadmap（研发计划，预期发布的产品、发布时间）。
研发部应定期向销售部索取产品需求，向技术支持部索取疑难问题反馈（EscalationReport）。
3、文档管理
研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、PCB图、结构图，以及软件源代码和源代码说明文档，为公司保密文档，由研发助理统一保管，非该项目相关人员不得借阅。
4、推荐工具软件
项目计划报告的工期计划建议采用MicrosoftProject。
电原理图、PCB图建议采用Protel99SE。
结构图、装配图建议采用AutoCAD或ProEngineer。
研发管理制度3
1.目的和作用
新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市尝提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。
2.管理职责
2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。
2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。
2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。
3.新产品开发的前期调研分析工作
新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。
3.1调查研究:
3.1.1调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.
3.1.2以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.
3.2可行性分析:
3.2.1论证该产品的技术发展方向和动向.
3.2.2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.
3.2.3论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等)。
3.2.4初步论证技术经济效益。
3.2.5写出该产品批量投产的可行性分析报告。
4.产品设计管理
产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.
4.1技术任务书:
技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写(其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定)。现对其编写内容和程序作如下规定：
4.1.1设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):
a.国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
b.市场经济情报:在产品功能、特点、形式(新颖性)等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。
4.1.2产品用途及使用范围.
4.1.3对计划任务书提出有关方面的改进意见.
4.1.4基本参数和主要性能指标.
4.1.5总体布局及主要构件结构叙述.
4.1.6产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。
4.1.7国内外同类产品的水平分析比较。
4.1.8标准化要求:
a应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。
b新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。
c对材料和元器件的标准化要求：列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。
d与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。
4.1.9关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。
4.1.10对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.
4.1.11根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的`需要,
4.1.12叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.
4.1.13新产品设计实施、试调周期和经费估算。
4.2技术设计:
技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.
4.2.1完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验)，并写出实验研究大纲和实验研究报告。
4.2.2做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算)。
4.2.3画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。
4.2.4运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。
4.2.5绘制系统工作原理图,并作简要说明.
4.2.6提出特殊原件、外购件，材料清单。
4.2.7对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.
4.2.8对产品进行可靠性、可维修性分析。
4.3工作图设计:
工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.
5.新产品试制的管理
新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.
5.1样品试制:
是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。
5.2小批试制:
在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.
5.3编制技术文件:
在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:
5.3.1进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。
5.3.2进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。
5.3.3产品工作图的工艺性审查.
5.3.4编制试制用工艺卡片.
5.3.5设计产品试验的工装.
5.3.6计算试制用材料消耗和加工工时.
5.3.7编写试制记录.
5.3.8编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用;小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。
5.3.9编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。
5.3.10编写试用(运行)报告。试用(运行)报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用(运行)试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。
5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。
6.新产品鉴定的管理
在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。
6.1鉴定工作需准备的文件：
6.1.1鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。
6.1.2正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料(产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档)。
6.1.3随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。
6.2组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：
6.2.1样品鉴定结论的内容：
审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。
明确样品应改进的事项，搞好试制评价(B评价)
6.2.2小批试制鉴定结论的内容：
审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。
明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价(C评价)。
6.2.3各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。
7.新产品移交投产的管理
7.1新产品移交投产应具备的文件：
7.1.1新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。
7.1.2产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准;在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
7.1.3每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。
7.1.4新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。
7.1.5批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。
7.1.6移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。
7.2技术资料验收：
7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。
7.2.2成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。
7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。
7.2.4验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。
7.2.5技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。