下面是范文网小编收集的生产计划作业流程稽核控制卡3篇(生产计划台账)，供大家参考。
生产计划作业流程稽核控制卡1
PMC生产计划作业流程
1.接单与交期确认
从市场部门处获取订单等工作指令。并评审与确认订单交期。
2.制定总生产计划
根据客人订单交期，结合制成品库存计划和生产线平衡原则，制定生产跟单的主生产计划。
3.生产资源准备
结合库存现状和库存管制计划，制定物料需求计划与采购进料计划；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。
4.生产排程
按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和每日制造指令。
5.生产进度跟进
通过车间《生产日报表》、现场巡视沟通等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划安排。
6.处理异常
及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。
7.结单处理与总结
生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行分析、记录并谋求改善。
8.协助生产经理职能
平时协助生产经理的工作，随时汇报生产进度和异常；在生产经理的授权下，可代理其主持生产协调会议的召开。
生产计划作业流程稽核控制卡2
采购作业流程稽核控制卡
流程制定部门 序号 1
流程要点 物料请购
采购部
流程负责人
执行人 物控员 相关经理 采购员
采购部经理
稽核要点
生产物料：物控员是否制订《物料需求计划》提出物料申提出物料申请；物控员将《物料需求计划》或《物料请购单》转交采购部、仓库、财务部；采购员接到物料请购要求后是否在1个工作日内完成《物料需求计划》或《物料请购单》的 审核。
《采购订单》采购部 制订
物料采购
采购部
采购员 采购员
采购员是否在物料请购审核后1个工作日内制定准确的《采购订单》，并连同《物料需求计划》/《物料请购单》一起交采购部经理审核、总经理审批。
物料请购审批后，紧急采购订单：采购员是否在30分钟内下达供应商；常规采购订单：是否在2个工作小时内下达供应商，并要求供应商确认、回传；采购员是否在4个工作小时内将供应商确认的《采购订单》信息登入《采购管制表》，并将《采购订单》分发仓库、财务、供应商。
采购跟进
采购部
采购员
采购员是否依据《采购管制表》进行采购物料进度跟催；采购部经理是否定期对采购员的跟催工作进行检查；物控员是否根据《物料需求计划》定期检查采购进度。
来料验收
采购部 仓库 品管部
收料
仓库
采购员 仓管员 来料品管 仓管员
急料：采购员是否在来料到厂前提前1个工作小时通知仓库准备收料；仓管员是否对来料数量进行核对，来料品管员是否对来料进行品质验收。
仓管员是否及时填写《材料入库单》，并收料、登卡、入帐；仓管员是否在收料后第2个工作日上午9点前将《材料入库单》交采购部，PMC部，财务部。
备注：
1． 流程负责人：即流程制订部门负责人，负责流程制订、修订、培训，并对流程的执行情况进行稽核；
2． 处罚规定：“流程稽核人”稽核发现“执行人”未按本流程作业时，依据流程中处罚规定进行处罚，同时处罚“流程负责人”5
元/次；
3． 此卡由稽核中心负责制订、修订，报总经理核准后实施。
流程稽核部门
稽核中心
流程稽核人
1次
信息传递： 流程负责人、流程稽核人将稽核状况记录在《流程执行检查表》中，每周六汇总后交稽核中心总监
稽核专员
执行部门 PMC部 相关部门 采购部
稽核要求
请；非生产物料：相关部门经理是否制订《物料请购单》，稽核频率：每周
生产计划作业流程稽核控制卡3
周生产计划作业流程《规则》
一． 市场需求及预测
1．营业销售部门根椐已知订单及需求预测汇总成《出货排程计划》,要求准确性90%以上。原则上不允许改单，且计划生成后必须打款发货，否则责任由相关人员承担；
2．《出货排程计划》需周四上午前提交资财部PMC部门，如有延迟或统计错误，公司将对销售部该担当者处以50元罚款，对销售部经理处以100元罚款；
3．原则上销售部门在《出货排程计划》上签字后转交PC计划员，目前也可以电子档形式发送给PC计划员。
二． PC计划员编写《周生产计划》
1．PC计划员在接受《出货排程计划》后确认合理性；
2．如有异议须请示PMC部门主管，原则上无异议后签字复印；
3．复印件转交销售部门，正本原件留存备作《周生产计划》用，如电子档传送信息则无需签回，只需保留原本档；
4．查看成品库存，确认成品能否发货；
5．结合成品库存，分析还需要生产的产量；
6．根据《出货排程计划》、需生产的量以及生产部提供的班组产能初步编制《周生产计划》；
7．将初制定的《周生产计划》交于MC物料计划员；
8．MC物料计划员根据《周生产计划》结合《BOM表》生成物料需求汇总；
9．MC物料计划员根据物料需求汇总结合原、辅、包仓库存确认各原、辅、包料需采购量；周期，回复PC；PC根据所有提供的信息，编制最终《周生产计划》；周生产计划单交销售部查看，确认后签字复印，各留一张周计划单；
10．MC物料计划员根据需采购量结合采购周期生成物料到达计划；
11．MC物料计划员将物料到达信息回复给PC计划员；
12．PC计划员根据MC物料计划员回馈的信息再次生成《周生产计划》；
13．PC计划员将《周生产计划》交由PMC主管审核；
14．PMC主管对该计划有疑义时，与PC计划员沟通后确定是否需要对计
划进行更改。如PMC主管对该计划无疑义，则由PC计划员将该计划以电子档的形式发给销售部。原则上该《周生产计划》在周五上午前完成，如有延迟，公司将对PC计划员处以50元的罚款，对PMC主管处以100元的罚款；
15．销售部门接收到《周生产计划》后进行确认，如有疑义与PC计划员、PMC主管进行沟通，直至达成一致后对《周生产计划》进行变更，形成正式的《周生产计划》；如销售部门无疑义，直接生成正式的周生产计划。原则上正式版的《周生产计划》在周五中午前完成，如有延迟，公司将对PC计划员处以50元的罚款，对PMC主管处以100元的罚款，对销售部门内勤处以50元的罚款，对销售部经理处以100元罚款；
16．正式版的《周生产计划》生成后，PC计划员将该计划发往MC物料计划员、生产部、销售部、PMC主管、资材部经理。原则上不允许改动已确定的周计划，特殊情况必须以书面形式申请获批准后执行；
计划员在生产未满的前提下可以安排生产库存，但必须提交PMC主管审核、销售部门沟通，且获上级批准执行。
三.MC物料计划员编写请购订单
物料计划员接受《周生产计划》；
2.根据《周生产计划》知晓下周各品种生产量；
3.根据《周生产计划》、结合《BOM表》了解各生产原、辅物料以及包材的使用量；
4.特殊生产订单使用的物料与研发部沟通，确认代替使用数字；
5.查看所有物料的现有库存，确认库存数；
6.结合原、辅物料及包材现有库存，分析还需要请购的原、辅材料数及包材的数字上报PMC审核、上级领导批准后送达采购部采购。原则上此数据在周五下午3点前完成，如有延迟，公司将对MC物料计划员处以50元的罚款，部门负责人处以100元罚款；
物料计划员将所需数据的信息发给采购部。
四.采购部
1．采购部门接受MC物料计划员发送的数据；
2．采购部门根据数据信息向供应商下达请购订单，安排到货日期；
3．采购部门将原、辅物料及包材到货的日期及数量通知仓库管理部门；
4．原则上如有原辅物料及包材没按到货日期到达，公司将对采购担当处以
50元/次的罚款处理，采购部经理100元/次罚款。
五.原、辅物料及包材仓
1．原、辅物料及包材仓根据货物到达日期接受原、辅物料及包材；
2．根据《周生产计划》，准备好各班次的原、辅物料及包材；
3．车间发领料单通知仓管发料，注明发料时间；
4．提供准确原料库存数，原则上稽核到一次将对仓管员处以50元的罚款；
5．及时更新原、辅料及包材仓库存数字，原则上稽核到一次将对仓管员处以50元的罚款；
6．定期对原辅料及包材仓库存数字进行盘点（周盘点、月盘点），如盘点的准确率低于95%,将对仓管员处以50元的罚款，对仓库主管处以100元的罚款的处理。
六.生产部
1.提供班组产能表；
2.生产经理分析《周生产计划》，特殊需求要求注明生产明细；
3.根据《周生产计划》安排各班组的生产明细；
4.开具领料单，通知仓库发货数字及发货时间；
5.及时将生产信息反馈PMC部门； 6.生产产品及时入库，如没有按《周生产计划》及时完成，PMC部门将对生产部门利用生产计划达成率的指标进行考核。
七.生产成品库
1.提供准确成品库存数字，原则上稽核到一次误差将对仓管员处以50元的罚款；
2． 对每天车间入库数字核查，保证入库数字的准确性。如发现生产部数字与实物有误差，将对生产部入库担当处以50元/次的罚款；
3.及时更新库存数字，做到货出账消，如稽核到违反此规定，公司将对仓管员处以50元/次的罚款；
4.根据发货指令，将发货信息传送给运输队，要求准确无误发放货物。
如有延迟或地点错误，公司将根据情况对仓管员或司机处理；
5.定期对成品仓库存数字进行盘点（周盘点、月盘点），如盘点的准确率低于95%,将对仓管员处以50元的罚款，对仓库主管处以100元的罚款的处理。
八.附表
1．销售部---
《出货排程计划》
（电子档）；
2．资材部PC计划员------------------
《 周生产计划 》
（电子档）；
3．资材部MC物料计划员------------
《 BOM表 》
（电子档）；
九.以上相关人员凡出现统计错误导致损失产生的，当事人处以50元/次罚款，部门负责人100元/次罚款，情节严重的予以降级或辞退处理。