下面是范文网小编整理的企业并购中人力资源管理探讨4篇(并购后的人力资源管理)，供大家阅读。
企业并购中人力资源管理探讨1
惠而浦收购合肥三洋：自身发展强大是不二法门
惠而浦以34亿人民币收购合肥三洋，对于惠而浦来说其目的在于借在中国市场有品牌和渠道优势的合肥三洋来重振中国市场弥补惠而浦在国内市场知名度小、销量少的现状。
业内分析人士认为，相比飘摇动荡中的三洋品牌，惠而浦则是一个“良伴”。或许中国消费者对于惠而浦的产品稍有陌生，但这个美国“大兵”在全球家电市场则称得上是当之无愧的“巨无霸”之一。
公开资料显示，惠而浦公司创立于19，总部位于美国密歇根州的奔腾港，是世界上最大的家用电器制造商之一，业务遍及全球170多个国家和地区。数据显示，惠而浦公司一季度净利润从去年同期9200万美元大幅升至2.52亿美元。
企业并购中人力资源管理探讨2
惠而浦收购意黛喜：尝试收购相同文化背景的国际企业。相比收购合肥三洋此次收购意黛喜惠而浦则是把眼光放到了全球市场并借意黛喜重返欧洲市场，同时也意味着其完成了在全球三大主要市场(美国、中国以及欧洲国家)的布局。
意黛喜此前的控股方Fineldo SpA首席执行官Gian Oddone Merli说：“过去数月的讨论证明，惠而浦是一个合适的合作伙伴，惠而浦与意黛喜有着相似的文化，都一贯重视产品的质量，并都有能力保持长期的增长”。
企业并购中人力资源管理探讨3
在竞争几近惨烈的市场上，几乎每天都有大大小小的，鲜为人知的企业并购案在默默上演。但是，企业并购最终是否成功，人力资源整合结果是一个重要的衡量指标，而人力资源整合成功与否，抓住不同并购阶段员工心理的变化又是关键。
一、不同并购阶段员工心理变化特征
1. 听到并购风声后从猜测到焦虑
企业并购，不论从战略和组织架构上还是从管理制度和业务流程上，都会产生或多或少的变化和影响，对员工的职业发展和个人利益也带来了许多不确定因素，因此，员工对企业并购行为是非常敏感的。当员工嗅到一丝本企业并购的气息，不可避免地会孳生诸多的猜测，本岗位是否会依然存在，自己是不是会遭遇裁员，工资会不会减少等等。而往往企业人力资源部在情况未明朗的情况下，无法给员工明确的答复，随着这些疑问长时间悬而未决，员工的猜测情绪就会演变为焦虑不安。
2. 进入并购阶段后从焦虑到恐慌
随着企业并购进程的推进，并购企业派驻人员的陆续进入，新旧文化制度的冲突，一系列人力资源变革政策的实施，员工心里潜在的那份焦虑感会以日俱增。心理承受能力强一些的员工会在不安的情绪中坚持，但组织信任感、工作满意度、工作效率及责任心都会大大降低;心理承受能力弱的员工会因忍受不了不确定的痛苦和压抑，只要有好的机会则会选择辞职。当因变革需要，企业开始陆续裁员的时候，恐慌的心理会迅速在员工中蔓延开，领导也“泥菩萨过河，自身难保”了，很难集中精力安抚员工，抓好工作。大家终日诚惶诚恐，交头接耳讨论各种小道消息。
3. 并购完成后从恐慌到接受
当并购进入尾声，各种变革策略及人力资源措施的持续开展，员工恐慌的心理状况，随亲自参与各种变革措施而逐渐被抚平。比如，参与了人才重置计划而心甘情愿地到达一个新的岗位上;参与了人才激励计划而欣然接受个人薪酬上的变革等等。组织调整、制度安排及人力资源变革结束后，员工自身都需要经历一个调整、磨合、适应和接受的过程，人力资源整合也随着全员的接受而圆满成功。
二、应对不同并购阶段员工心理特征的人力资源策略
企业是由“人”组成的，因此，企业并购中“人”是最关键的因素。当对“人”的整合成功了，企业并购就成功了一大半。所以，进行人力资源整合，要紧紧抓住不同并购阶段员工的心理特征，采取相应的人力资源策略。
1. 并购准备阶段做好员工调查和安抚计划
应对并购准备阶段员工对企业变革的猜测和对前途的焦虑，可从如下三个方面的做好人力资源安抚工作：
首先成立人力资源整合工作组，为人力资源整合提供组织平台。企业并购必然会涉及到人员的调整和安置等人力资源整合工作，尽早成立人力资源整合工作组，提前做好一系列员工安抚计划，是保证企业并购有条不紊进行的前提条件。一般情况而言，人力资源整合工作组可以由并购企业双方人员构成，除人力资源部人员外，最好能够包括一至两名企业高管，为变革中人力资源整合工作的开展提供有力的支持。
其次，组织进行全员满意度调查，为员工做好并购前思想准备。并购前的员工满意度调查，一方面能够及时了解非常时期员工的心理动态和较为突出的人力资源问题，为并购期间人力资源整合策略提供一定的依据;另一方能够通过题目的巧妙设计，向员工传达企业并购的讯息，人力资源整合的主导思想及整合的大体方向等。
第三，全面制定人力资源整合计划，为安抚员工情绪做好制度安排。在成立人力资源整合工作组的同时，应当研究并出台一套全面的人力资源整合计划，包括前期如何应对员工一系列疑惑的答复办法，中期的人员评估、选拔、安置、裁减的策略以及后期员工对企业文化的理解和接受的措施等。
2、并购中加强员工沟通和员工保障
在并购过程中，人力资源整合工作应当强调公开、公平和公正，并加强与员工之间的沟通，以消除员工对组织的不信任感，为未来不可知的恐惧感，更为了减少员工之间出现拉帮结伙、勾心斗角现象的出现，实现并购双方最佳的人员协同效应，将内耗降低至最小。
首先，在允许的情况下，尽可能全面地公布人力资源整合计划安排，保证整合工作透明化。如此而来，对企业而言，有利于人力资源整合工作的统筹安排，保证工作能够有组织、有保障，并有条不紊地开展;对员工而言，能够根据企业的安排，对自己的情况先进行自我评估，对于有可能继续留在企业的员工，可尽早做好准备，积极参与人力资源整合措施;而那些可能被裁减的员工，也能提前做足心理准备，并为自己将来的发展做打算。
其次，人力资源整合工作组当尽快获取企业关键人员清单，并对关键人员进行持续性的沟通。这里所说的关键人员指的是，企业在管理、技术研发、市场营销等核心领域的带头兵和骨干员工。实时掌握和了解他们的思想动态，通过对他们实施一揽子，包括短期和中长期的留人计划，能够减少企业核心员工的流失，并进一步保证企业核心竞争力能够得到延续。
第三，公开进行人事选拔和人员调整计划，针对不同的人群，采取相对应的人员配置安排。比如，对于管理人员，可通过能力素质评估、个人述职、民主评议的方式进行人员选拔和调整。对于技术人员，可通过技能考试，结合组织需要和个人意愿进行人员调整。需要强调的是，在进行人员重新配置的时候，有部分人是需要人力资源整合工作组重点关注，并慎重取舍的，他们包括：反对并购者，职能重叠者，不符合新企业战略要求的管理者，有能力但敬业度不高者等。
第四，妥善处理裁员。企业在并购过程中，不可避免地会出现部门合并、职能合并的情况，这就导致了裁员的可能性。裁员对被裁的员工会产生巨大的影响，员工容易出现失落感、挫败感等，而裁员的手段和方法，对留在企业的员工建立对未来组织的信任感，起到了至关重要的作用，因此，企业需要妥善处理裁员。裁员过程尽量公开、透明和坦率，在经济允许的情况下，给予被裁员工最优厚的补偿，另外，企业还可以为被裁的员工提供裁员后培训或者为其购买中介结构的培训服务，帮助其尽快找到新的工作。这些做法，一方面能够为企业创下良好的口碑和形象，另一方对留下来的员工也起到了鼓舞士气的作用。
第五，尽快明确和执行新的绩效和薪酬方案。薪酬是员工最基本的利益，人力资源整合工作的重点和难点都在此。由于任何两家企业的薪酬制度不会完全一致，因此，整合后保证薪酬体系的内部公平性显得尤为重要。并购中的薪酬可以包括两部分，一部分是临时性措施，例如，一段时间内延续原企业薪酬政策等，用于并购这一特殊时期的保留计划中;另一部分是全公司统一的薪酬系统。当实现全新的薪酬体系时，一定要同时启用统一的绩效评价系统，以保证薪酬分配在全公司的公平性。
3、并购完成后尽快重树员工期望和实现企业文化的融合
当并购结束后，员工经历了企业变革的全过程，心理逐渐开始趋于平静，开始慢慢接受既定的现实。此时，人力资源部应该把工作重点放在重树员工期望和企业文化融合上。
首先，通过为员工明确工作目标、角色和职业发展通道，帮助员工尽快适应新的环境。这是针对员工到了一个新的组织中，容易面临目标模糊、角色模糊等困境的举措。明确工作目标可以改善员工的行为绩效，发挥目标的引导作用和激励作用，增强员工对新组织的信心。明确角色和职业发展通道可以重树员工期望，帮助员工准确定位和明确未来发展的方向，也有利于稳定员工情绪，缓解因并购带来的压力。
最后，要保证并购后企业能够和谐、平稳、高效地运行，企业文化的整合是必不可少的。企业文化整合的基本任务就是充分了解双方企业文化特点的基础上进行文化变革，塑造一种被全体员工认可的核心价值观，营造一种有利于调动员工积极性，发挥其才智的工作氛围，引导广大员工产生一种指向组织目标的行为。具体的企业文化整合过程应注意一下几点:第一，重视企业文化的差异性，也就是重视来自不同组织员工的差异性，并重视差异的价值;第二，加强信息交流与沟通，从各方企业文化的历史，风格等方面增进了解，以修正彼此之间的误解和偏见，促进员工更快地相互理解和包容，逐渐建立新的心理契约。最后，文化差异更多地体现在工作方式、态度等方面的差异，必须通过具体工作方式的调整，让员工以工作绩效为导向，逐渐改变既有的文化差异，实现1+1>2的协同效应。
[并购中人力资源如何整合？]
企业并购中人力资源管理探讨4
企业并购论文
企业并购论文范文一：企业并购的财务风险及防范
【摘要】随着世界经济的不断发展，并企业购行为在世界经济舞台上扮演着越发重要的角色。
现代社会中典型的一种经济组织形式是企业，它与并购有着密不可分的关系。
企业并购是企业成长的一条重要途径之一，也是调整产业结构的动力。
在企业并购的过程种存在着大量风险，其中财务风险属于最为突出的。
财务风险贯穿于整个企业的并购，是决定并购能否成功的重要因素。
本文主要对企业并购所存在的财务风险进行分析探讨，并做出相关的防范举措，以降低企业资本的运营风险。
【关键词】并购;财务风险;防范
一、引言
企业并购是当今企业发展战略中重要的战略之一，也是企业做大做强的捷径。
并购作为一项企业资本运营的活动，能够实现企业与企业之间的资源最优化配置，扩大企业生产规模，提高企业管理效率和获得快速发展的机会，有利于促进企业双方高精度的合作，只有掌握了企业并购，及时并购同时扩大企业的生产规模，提高企业之间的竞争力，才能在未来发展道路中立于不败之地。
二、并购中存在的财务风险
1.财务风险中的定价风险
定价风险指的是目标企业中用价值来评估风险。
目标企业的价值评估实际上是对企业进行综合的评估分析，用合理确定的价格和并购企业能接受的支付价格。
由于收购一方对企业的盈利估计较高，导致出了高的价格而超过了企业自身的承受能力，即使企业的运作能力很好，但是偏高的买价让收购方没办法活的满意。
但是对于企业的价值评估来说，是并收购方通过对方的财务报表作为依据，来评估对方公司整个财务状况、经营成果等一系列的外在状况。
一些目标企业通常会把对自己企业形象不利的信息进行隐瞒或者修改，这将会影响并购一方对其进行错误的判断。
因此很难评估出目标企业的真实情况，容易造成对目标企业进行了高估，从而导致了并购一方在支付的时候与实际的价格截然不同，大大增加了并购的成本和并购的风险。
2.财务风险中的融资风险
融资风险是企业在并购环节中最重要的一环，企业并购的融资风险主要在于能否在一定时间筹集到所需要的资金并且保证并购能够顺利的进行。
由于并购活动中需要大量的资金，如果企业能够正确采取融资的方式，运用企业中的财务杠杆原理，就可以让企业承担最小的财务风险的情况下筹到足够的并购资金，使其并购顺利进行从而到达企业的最大价值。
不然，融资所存在的风险没有被企业所掌握，并购方的负债过高而使得压力倍增，加上企业自己原来的的负债，和那些隐藏的负债，更是加重了并购的财政风险，或许会让企业的压力过大而被击败。
3.财务风险中的支付风险
在企业并购过程中，企业的支付方式主要有：用现金来支付，用股票来支付和将各种支付混合在一起的混合型支付。
目前我国企业并购的时候大多会采用现金支付的方式，现金支付对于并购方来说，并不是百利而无一害，由于财务在现金处理工具上所处理的是一笔特别大的资金，所以这回给企业带来很大的压力。
接纳所有的用现金流来付的价格，致让该企业一下子支付大笔的现金支出，这可对并购经营运作有一定的影响，同时这样还会使得相应的机会错失，进而造成一些风险存在。
4.财务风险中的整合风险
整合风险说的是企业并购成功之后，对付财政战略、资源等相关的不能很快的组合成一体的，不能达成实际预估的结果，同时会造成不同程度的损失。
假设并购企业没有在整合之前进行合理规划，在整合过程中没有科学的程序，就会使得一些潜在的财务风险爆发，从而导致并构企业成本大量的增加、资金会严重短缺的。
企业进行有用的财务整合是用来提升核心竞争力，并购企业财务其间包含了不同分支下的风险，企业的财务的风险与其他的风险相辅相成的交织在了一起，使得整个并购的财务风险的繁琐复杂。
三、财务风险的防范举措
1.严格财务审查，进行合理评估
为了对该企业做出有用的评价，并购的企业首先应进行严格的财务方面的审核调查，充分了解该企业所有真实的经营业绩和对外公开信息以外的潜在信息及目标企业所要面临的一系列潜在的风险，同时对该企业进行合理预测在以后的收益和时间方面。
详细的分析研究在发现对外公开信息之外隐藏的信息。
另外，要采取不同的评估方法来对该企业进行有效的价值评估，在信息相对称的情况下，目标企业财务状况和经营能力也要进行全面的预测分析，制定出一套具有符合自身的价值评估策略，同时来协商确定最后的并购价格，正确的评估出企业的价值，尽最大的可能减少并购风险。
2.明确融资结构，降低融资风险
该企业在实现过程中应该发现更多的融资方式，这样既能准确的明确结构，改变资本状况，又可以很快的筹到所需要的资金，顺利让企业整合重新组合起来。
企业在进行并购时，首先要本着成本最小化的原则，用尽可能低的成本下来扩大生产规模，增加企业收入，从而达到企业的价值最大化。
其次该企业可以在保证低风险的情况下，采取负债融资和混合融资的方法使得企业发挥出财务杠杆的作用。
因为一般的并购价格都会比真正价格会略低，运用负债和混合的方法，从而获得利益。
最后并购融资还需要大量的资金来源，不妨考虑用该企业的留存收益，这样就会减少对企业经营的影响，降低企业在融资方面中存在的财务风险。
同时合理的确认出所有的数额和还款期限，将该企业的负债范围控制在自己的偿债能力范围之内，这样就能合理安排偿还资金的方案，避免清偿债务是出现不必要的风险。
在没有融资危机的作用下，我们尽可能的减低成本，做到合理的资本结构。
3.减少资产流动性，调整负债结构
企业并购存在多种支付方式，其各有各的优点。
支付方式是企业资产流动性的外部表现，较强的资产流动性对应的企业一般都有较高的支付能力。
统筹合理安排资金的方式和数额大小，这些问题在与并购方采用的支付方式时都是相关的。
并购的企业可以结合自身的实际状况，对其要选择的支付方式进行评估设计，将支付方式安排成现金支付、债务与股权方式的组合，以便更好地取长补短来满足各自的需求，同时，在还需不断地调整企业自身的资产负债结构，也要加强对企业运营资金的管理，来减少对资金流动的不确定性。
还可以在并购前编制资产负债表，估计出可以的减少压力，在满足并购企业所支付能力的同时也可降低资金流动性风险，使企业正常地运转。
4.协调冲突矛盾，提高企业规模
企业并购的整合是为了让企业提高规模效益和协同效应，在并购整合期间，要注意避免双方可能会发生的冲突矛盾，同时防止并购企业不必要的损失。
整合前对其进行财务审查是保证财务整合的必要前提，之后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。
财务整合中主要采取的防范风险的措施有很多，例如：现金预算流转的整合，管理人员的整合，业绩考核的整合，企业存量资产的整合。
企业并购在进行有效的财务整合时，应该加强对并购企业内部管控，防止内乱。
在企业并购的'整合过程，企业并购财务整合可以随时精确的把握企业所有财务信息，增强对目标人员的考核，对战略和企业文化进行全方位的创新。
总论
在企业并购中会存在很多的不确定因素，财务风险是贯穿并购活动的全过程的主因。
只有企业在并购前做好充足功课，才能使各项财务活动的处理能力在这个阶段顺利的展开，因此要想企业并购，其决策正应提早进行风险预测评估，并且加大对各种财务风险的重视及应对方案。
要及时的对该企业现有的财务状况进行准确的判断分析，才能在企业并购过程中使得并购双方都能达到各自所期望的并购目的。
同时还要对并购企业的财务状况产生的风险进行有效识别和防范，尽可能的减少财务风险带来的一系列损失，通过切实有效的风险管理办法来实现企业并购的收益最大化，减少不必要的财务风险。
参考文献：
[1]陈共荣,艾志群.论并购的财务风险[J].财经理论与实践,(3).
[2]李传军.企业并购风险分析及其防范[J].科技情报与经济,(10).
[3]孙伟标.我国企业并购风险的防范[J].企业技术开发,(5).
企业并购论文范文二：企业并购财务风险论文
一、海外并购相关理论概述
(1)政治风险小。
国企财力雄厚，紧盯行业巨头，目标国担心威胁国家经济安全，会以政治手段阻挠，即使成功也多是控股程度;民企政治色彩弱，选取目标较少涉及国家安全，规模有限，有利于避免目标国过度敏感，易实现全资并购。
(2)交易数量大，交易金额小。
民企产权清晰，决策自由，适应市场，不论申请数量还是最终成交数量都较多;但是其自身实力有限，财务风险承受能力弱，多渠道融资受限。
(3)领域多元，地域扩展。
民企的投资领域不断拓宽，不仅保持对资源、能源和工业三大领域的热情，高科技、电讯、娱乐等很行业也被纳入海外并购范畴。
投资亚洲国家便于文化整合，而今美国、欧洲等技术品牌比较成熟的市场更受民营企业的青睐，且金融危机下的欧美市场对民企来说未必不是一个机遇。
二、海外并购的财务风险
财务风险是企业在海外并购中必须面对的问题。
狭义的财务风险主要指企业受不合理资本结构或融资的影响，偿债能力下降或丧失，阻碍企业正常运营的风险;广义来讲则是财务活动中的不确定因素使企业财务状况受损的可能性。
本文采用广义财务风险的概念。
1.并购前———战略与估值
(1)战略风险。
企业根据长远发展目标制定自身的长期战略规划，在经营过程中进行的海外并购活动只有符合企业整体战略，对企业战略的实现起到推动作用，相关的财务资源消耗才是合理的，也才能够在后期起到协同作用。
不合理的战略规划会增大财务风险出现的可能性及风险的破坏力，危及企业财务状况。
中国民营企业的平均寿命不超过5年，这表明民企，尤其是中小民企对战略规划的管理不到位。
战略规划在许多民企内没有得到应有的重视，企业缺乏合理完整的战略目标、发展方针、市场定位等;有些中小民企的战略规划更多是对大型成功企业的复制，没有针对自身所处的市场环境，也不适合自身的发展特点，且在制定后一成不变，以致于挑战大于机遇。
(2)估值风险。
并购目标的价值评估结果直接影响后续的融资决策和初期的资金投入，一个合理的价格对并购方来说至关重要。
民企获取的信息资源非常有限，尤其是在对无形资产进行评估时，不同的文化背景和市场环境更是增加了判断难度;而且目标企业有可能隐瞒信息、提供假信息或者通过媒体造势夸大品牌价值，如进行债务评估时，交割期产生的新债务需要评定，被并购方故意隐瞒的债务也很难发现。
目前的经济状况并不稳定，海外企业的发展前景不明朗，任何来自通货膨胀、汇率等因素的财务风险都会使并购方承担损失。
2.并购中———融资与支付
(1)融资风险。
海外并购融资数额大，获取时间有限，运作复杂，因此如何在有限时间内获得所需资金对海外并购来说至关重要。
我国落后的资本市场、不完善的法律政策等对民企融资有很大限制，民企融资不到位无法完成收购，结构不合理在后续管理和偿债时会很被动。