下面是范文网小编收集的通钢重组过程中企业理财目标案例分析3篇，供大家品鉴。
通钢重组过程中企业理财目标案例分析1
企业并购重组过程中的财务效应分析
第一部分企业并购概述
并购是兼并和收购的统称。
兼并通常是指一家企业以现金证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，取得对这些企业决策控制权经济行为。从这个意义上讲，兼并等同于我国公司法》中的吸收合并，一个公司吸收其他公司且存续，被吸收的公司解散，丧失法人资格。
收购是指企业用现金、债券股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获取该企业的控制权。收购法律意义上是指购买被收购企业的股权和资产，其经济意义是指原来企业的经营控制权易手。因此，收购的实质是取得控制权。
企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值，以及竞争压力等因素，但是就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式，不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。
企业并购的一般动因体现在以下几方面：
1、获取战略机会
并购者的动因之一是要购买未来的发展机会，当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。原因在于：第一，直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；第二，减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。企业并购的另一战略动因是市场力的运用，两个企业采用统一价格政策，可以使他们得到的收益高于竞争时的收益，大量信息资源可能用于披露战略机会，财会信息可能起到关键作用，会计收益数据可能用于评价行业内各个企业的盈利能力；可被用于评价行业盈利能力的变化等，这对企业并购十分有意义。
2、发挥协同效应
主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，扩展现存分布网，增加产品市场控制力；财务领域，充分利用未使用税收利益，开发未使用债务能力；在人事领域，吸收关键管理技能，使多种研究与开发部门融合。
3、提高管理效率
其一是企业现在的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，更替管理者而提高管理效率，当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，则可提高管理效率，如采用杠杆购买，现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功，这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。此外，如果一个企业兼并另一企业，然后出售部分资产收回全部购买价值，结果以零成本取得剩余资产，使企业从资本市场获益。
4、获得规模效益
企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的，生产规模经济主要包括：企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求，在保持整体产品结构不变的情况下，在各子公司实行专业化生产。管理规模经济主要表现在：由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发。
此外，并购降低进入新行业、新市场的障碍，可以利用被并购方的资源，包括设备、人员和目标企业享有的优惠政策；出于市场竞争压力，企业需要不断强化自身竞争力，开拓新业务领域，降低经营风险。
摘要
企业产权在买卖中流动，遵循价值规律、供求规律和竞争规律，使生产要素流向最需要、最能产生效益的地区和行业的同时，还要考虑由于税务、会计处理惯例以及证券交易等内在规律作用而产生的一种纯货币的效益。
第二部分 企业并购的财务动因
企业产权并购财务动因包括以下几方面：
一、避税
由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。在税法中规定了亏损递延的条款，拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象，纳税收益作为企业现金流入的增加可以增加企业的价值。益直至其转换为股票为止，资本收益的延期偿付可使企业少付资本收益税。
二、筹资
并购一家掌握有大量资金盈余但股票市价偏低的企业，可以同时获得其资金以弥补自身资金不足，筹资是迅速成长企业共同面临的一个难题，设法与一个资金充足的企业联合是一种有效的解决办法，由于资产的重置成本通常高于其市价，在并购中企业热衷于并购其他企业而不是重置资产。有效市场条件下，反映企业经济价值的是以企业盈利能力为基础的市场价值而非账面价值，被兼并方企业资产的卖出价值往往出价较低，兼并后企业管理效率提高，职能部门改组降低有关费用，这些都是并购筹资的有利条件。当前许多国有企业实施的技术改造急需大量发展资金投入，因此采取产权流动形式使企业资产在不同方式下重新组合，盘活存量以减少投入，迅速形成新的生产力。
三、企业价值增值
通常被并购企业股票的市盈率偏低，低于并购方，这样并购完成后市盈率维持在较高的水平上，股价上升使每股收益得到改善，提高了股东财富价值，因此，在实施企业并购后，企业的绝对规模和相对规模都得到扩大，控制成本价格、生产技术和资金来源及顾客购买行为的能力得以增强，能够在市场发生突变的情况下降低企业风险，提高安全程度和企业的盈利总额。同时企业资信等级上升，筹资成本下降，反映在证券市场上则使并购双方股价上扬，企业价值增加，并产生财务预期效应。
四、进入资本市场
我金融体制改革和国际经济一体化增强，使筹资渠道大大扩展到证券市场和国际金融市场，许多业绩良好的企业出于壮大势力的考虑往往投入到资本运营的方向而寻求并购。
五、投机
企业并购的证券交易、会计处理、税收处理等所产生的非生产性收益，可改善企业财务状况，同时也助长了投机行为，在我国出现的外资并购中，投机现象日渐增多，他们以大量举债方式通股市收购目标企业股权，再将部分资产出售，然后对目标公司进行整顿，再以高价卖出，充分利用被低估的资产获取并购收益。
六、财务预期效应
由于并购时股票市场对企业股票评价发生改变而影响股价，成为股票投机的基础，而股票投机又促使并购发生。股价在短时期内一般不会有很大变动，只有在企业的市盈率或盈利增长率有很大提高时，价格收益比才会有所提高，但是一旦出现企业并购，市场对公司评价提高就会引发双方股价上涨。企业可以通过并购具有较低价格收益比但是有较高每股收益的企业，提高企业每股收益，让股价保持上升的势头。在美国的并购热潮中，预期效应的作用使企业并购往往伴随着投机和剧烈的股价波动。
七、利润最大化
企业利润的实现有赖于市场，只有当企业提供的商品和服务在市场上为顾客所接受，实现了商品和服务向货币转化，才能真正实现利润。与利润最大化相联系的必然是市场最大化的企业市场份额最大化。由于生产国际化、市场国际化和资本国际化的发展而使一些行业的市场日益扩大，并购这些行业的企业以迎接国际开放市场的挑战。
第三部分：企业并购的正负效应分析
一、财务效应概念界定
当两家或更多的公司合并时会产生协同效应，即合并后的整体价值大于合并前两家公司价值之和，从而产生1+1>2的效果。从严格意义上来讲协同效应分为两部分，一是经济协同效应，二是财务协同效应。经济协同效应是指并购通过扩大经济规模，减少竞争对手，对公司采购、生产和销售环境的影响。财务效应是指由于合并使公司所有有价证券持有者财富增加。由于经济协同效应与资产负债表左方的资产的组成和管理有关，而财务协同效应与资产负债表的右方，即对资产的要求权的组成和管理有关。由于资本和资产是事物的两个不同方面，在不影响分析结果的前提下，为分析方便，将两种协调作用统称为财务协同作用。
通钢重组过程中企业理财目标案例分析2
企业重组案例分析 题目 企业重组案例分析 姓名.....学号.....班级.....院系.....现代的社会,是一个激烈竞争的社会,物竞天择,适者生存。企 业也如此,一个企业如何能更好的立足于社会,只有发展,才不会被 淘汰, 也要不断的实时的去变革, 才能适应世界的变化, 而企业重组, 也是也是一种变革、发展,只有不失时机的抓住机会,必会立足于世 界。以下介绍几个典型的例子。
一 标题:中石油案例
由于石油资源作为一种不可再生资源的稀缺性提高, 以及随着现 代经济的发展, 世界市场对于石油和石油产品的需求增加, 供需矛盾 不断扩大,使得最近二三十年石油企业之间的世界性竞争空前加剧。国际石油公司为了降低成本、提高竞争能力, 都在进行大规模的重组, 放弃不良资产, 剥离非核心资产, 将上下游产业合并组成巨型石油公 司,收购、兼并迭起高潮。英国石油公司(BP 收购美国阿莫科公司(AMOCO ,美国埃克森(EXXON 对莫比尔(Mobil 的兼并,把石油 行业收购兼并浪潮推到了极至。在国际石油界, 一方面出现了销售收 入在几百亿美元以上, 市值上千亿美元的“巨无霸”式的综合石油公 司,同时也涌现出一些小的、专业化的、竞争力和盈利性都很强的公 司。中国的石油工业所面临的就是这样一个激烈的全球性竞争的格 局。然而, 我国石油企业在计划经济条件下长期受到很强的关税和非 关税壁垒的保护,一旦进入 WTO ,最多只有五年的时间,就要按国际 规则参与全球竞争。显然目前的石油企业是不能适应这种竞争局面 的。
中 国 的 石 油 企 业 , 包 括 中 国 石 油 天 然 气 股 份 有 限 公 司(PetroChina的前身石油工业部所属企业, 曾经有过辉煌的业绩, 比 如 60年代石油大会战,在受到西方国家和苏联集团的双重封锁的困 难环境下,大庆人依靠自力更生、艰苦奋斗的“铁人精神” ,拿下了 大油田, 保证了国家对石油的紧迫需要,直到现在,这种精神依然是 我们必须继续发扬的宝贵财富。但是,在变化了的情况下,发扬“铁 人精神” 需要采取新的形式。我们的石油企业具有我国国有企业所具 有的一般弱点和弊病。具体表现在:(1上下游业务割裂。比如说, 工业企业按照分工体系建立,形成石油部所属企业专门从事上游业 务, 石化工业部所属企业专门从事下游业务, 上下游割裂的格局。(2 在政府指定范围内实行垄断经营。作为国家指定的垄断性公司, 人财 物、产供销都由计划机关决定, 由上级主管部门决策。(3 党政不分、政企不分, 企业组织的行政化、军事化达到了很高的程度。例如,油 田建设从一开始就是采取调集力量大会战, 以半军事化方式组织生产 和管理为特征的。(4 国家对石油企业的要求只是产量的增长, 而不 要求提高效率、降低成本、增加盈利,企业以完成行政要求为目标。(5承担着大量的与主业无关的、本应由政府提供的社会福利性功 能。特别是由于油田一般离城市比较远, 因此企业办社会的问题就比 一般企业更加严重。由于上述种种问题,在改革开放的形势下, 中国 的石油工业显然需要进行重组。按石油的储备量和产量计算, 由原石 油工业部改组而成的中国石油天然气总公司(CNPC大致上处于世界
第四,仅次于 Exxon, Mobil、Royal Shell和 BP Amoco,但人员的 数量是国外同等公司的几十倍。比如, 1999年 BP Amoco雇员有 9万 人, CNPC 雇员有 154万人。两个公司的盈利水平也差得很远(如图 所示。要想降低企业成本,提高投资回报,只有改组改制,改造原 有的体制,建立符合《中华人民共和国公司法》及国际规范的全新的 企业制度。
面对这种形势, 中国政府果断地决定对石油工业分三个步骤进行 重组。第一个步骤是在 1998年 6月实行政企分离,将两个原有的行 政性公司, 即将中国石油天然气总公司(CNPC和中国石油化工总公司(Sinopec的行政管理职能交回政府,同时将这两个石油企业改组为 南北两大集团公司。北方地区原属 Sinopec 管辖的 15个炼
厂和化工 设施移交 CNPC ,把 CNPC 在南方的 6个油田移交 Sinopec ,这样就使 两个集团公司都成为综合性的石油公司。第二个步骤是在两公司核心 资产的基础上建立规范的股份有限公司。1999年 10月, CNPC 剥离了 非核心资产, 在核心资产的基础上, 发起建立国有全资的中国石油股 份有限公司(PetroChina。在 CNPC 的 154万员工中剥离出来、由存 续公司保留的 106万人。其余 48万人受雇于
PetroChina。这个数字 比起 BP Amoco来说还是非常大的,但是跟原来相比,是一个巨大而 艰难的进步。第三个步骤是在证券市场上进行公开募集(IPO和挂牌 上市。PetroChina 于 2000年 3月通过公共募集(IPO 和转让部分 国有股,降低国有股比重,实现股权多元化,引进若干战略投资者(strategic investers。接着,在香港联交所和纽约证券交易所挂
牌交易。这样, PetroChina 就成为一个与国际接轨、独立运作的上 市公司。二 标题:松下案例
日本松下公司 20世纪 80年代发展到了顶峰。但随后, 由于自身 经营管理的不善, 内部危机意识低下, 僵化的思想和官僚主义作风导 致信息不畅,致使在 90年代一度经营状况和收益形势急转直下,营 业利润率大幅度降低。针对这一危机,松下的管理层们痛定思痛,实 行了大刀阔斧的改革, 以 “构造重组” 和 “制定成长战略” 为突破口, 通过破坏和创造两个层次, 吧松下创造成了一个为消费者提供有价值 的商品和服务的体系, 企业的利润率也节节攀升, 取得了很好的效果。这是一次成功的重组,被称为“ V 字回复”。
当一个“沉重而迟缓” 的庞大企业需要改革时,首当其冲的应该 是其发展战略的调整。松下这方面做的尤为突出, 通过战略重构,对 原有的事业部进行了清除,对重复的业务机构和组织机构进行了清 理, 实现了精简和整合, 从思想上调整到 “重视商品附加价值和服务” 的 21世纪型制造企业上。
通过业务选择和集中,松下有的放矢地形成了“四个核心领域” 来加强自己的企业核心优势, 不光在这几处核心领域上下大力气进行 研发,而且准确进行业务定位,追求产品发展的潜力和前景,力争销 售市场规模,为产品的持续盈利打下了基础。
90年代, 消费者的购买思路已经调整到不仅追求产品使用价值, 而且追求产品形象, 与产品合二为一的服务等方面, 松下针对这一特
点进行改革，制定了朝“超制造业”型企业转型的战略决策，将业务 重点放在满足消费者需求上，拥有支持最尖端技术的零部件，快速适 应市场变化，及时满足消费者需求，推进业务持续转型。对于从前零零散散的业务工厂分布，松下进行了巨大的调整，通 过业务分割、剥离等手段，兼并产品相关或类似的工厂，关闭亏损或 不盈利的工厂，以及合并关联工厂，同时将一部分业务移植海外特别 是发展中国家，进一步打开海外市场，加快全球化进程，扩大生产业 务，提高利润。根据市场和客户的反应，松下的调整方案在不断继续，这也是从 某种程度上快速灵活反应市场的一种表现。目前松下的 88 个“v”字 重点商品基本属于大众普及商品，价格和功能战十分激烈，因此在重 塑产品形象、提供更高附加价值的要求面前，松下仍然要持续不断的 调整和改革，从而实现更高效、稳定、优质的经营活动。三 标题：腾讯案例 “大船难掉头”，当腾讯公司员工接近两万人大关后，当腾讯公司 出现了“大企业毛病”后，当传统互联网的公司架构无法满足移动互 联网发展的需要后，作为掌舵人，马化腾开始了对腾讯公司“大刀阔 斧”的架构重组，目的无疑就是让腾讯公司由“大”变“小”，轻装 上阵。腾讯公开宣布进行重组，将现有业务重新划分成 5 个群组，移动 互联网群组则成为其发展战略的重中之重。“公司会越来越多地遭遇 到一个来自内部的敌人：大企业病。去年的时候，面对市场的迅速变
化，我们打了很多针对性的外部战役；今年，我们要腾出精力，苦练 内功，核心就是解决企业运营效率问题。” 腾讯 18 日宣布的组织结构调整既像一次对过去数年腾讯神话推 动者们的论功行赏，又从总体上体现了这家公司当前面临的主要挑 战，即在收入增长放缓的情况下(从过去的 100%级别下降到 50%左右，而且主要收入所来的游戏行业也已经出现增长放缓，寻找继续增长 的新动力(,基金吧。新的解决方案很原始、但很管用：更加 放权给那些正创造大量收入或能创造中短期潜在增量收入的业务部 门，令其重新回到野蛮增长的状态，而不再像一些分析人士所预期的 那样，试图自上而下在各业务之间建立协同，未来的协同将
由利益相 对独立的各事业群自行解决。在本次架构重组中最大的议论焦点，无疑则是腾讯在电商领域中 的积极表现：成立腾讯电商控股公司，据相关人士介绍，腾讯先后投 资了易迅、好乐买和珂兰钻石等 B2C 电商企业，腾讯电商控股公司的 目标是成就 10 家以上百亿级且盈利的 B2C 合作伙伴，100 至 200 家 年销售额超过 1 亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴。“作为流量变现 的主要途径，腾讯发力电商是‘有迹可循’的。”赵军认为按照国外 互联网企业的经验，当一个业务收入达到总收入的 10%的时候，这项 业务将会正式成为这个企业的核心业务。“特别强调的是：此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个 组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会 有小步快跑式的微调。”马化腾在群发给全体员工的一封名为“拥抱
变革 迎接未来”的邮件中，特别强调了这次自上而下的调整，并不 是一次“一蹴而就”的改革，而仅仅只是一个“开始”。“涉及过万人的架构调整，如何能够很好地贯彻和执行下去，无 疑将会成为考验腾讯这次架构重组最终能否成功的关键因素。”对腾 讯有长期观察的 IT 人士梁明亮在接受南方日报记者采访时认为，腾 讯每个员工对架构重组的执行情况，直接影响着腾讯这艘“大船”能 否平稳“掉头”。
通钢重组过程中企业理财目标案例分析3
山钢重组日钢案例分析
—“国进民退”是双赢博弈还是逆市场化
摘要：山钢与日钢重组合作日前最终签订协议，这被普遍解读为“国进民退”强制收购的标本，并被视作是违背了市场化原则。通过分析，山钢重组日钢并不是逆市场化的零和博弈，而是多方博弈共赢的结果。
关键词：山钢重组日钢，国进民退，利弊
一、案例背景简介：
2009年9月6日，在山东日照市，山东钢铁集团有限公司(以下简称山东钢铁)与民营企业日照钢铁控股集团有限公司(以下简称日照钢铁)签订资产重组与合作协议，民营日照钢铁由此成为国有山东钢铁旗下一个子公司。
山东钢铁集团是山东省属最大的国有独资企业,旗下主要子公司济钢、莱钢都是产能超过1000万吨的著名国企;日照钢铁作为民营企业，由河北民营企业家杜双华在2003年创办，过去几年发展迅猛，规模与效益不断攀升。已形成千万吨及产能，规模直逼济钢、莱钢。山钢、日钢的重组协议一公开,立刻引起轩然大波。根据重组协议约定,双方以共同向山东钢铁集团日照有限公司增资的方式进行资产重组。山钢以现金出资,占67%的股权;日钢以其经评估后的净资产入股,占33%的股权。由于2009年上半年济钢和莱钢均报亏损,而作为民营企业的日钢却实现净利润18亿,所以颇有人为日钢抱不平,认为这个重组方案是典型的“拉郎配”,是“小鱼吃大鱼”。
这次重组，将诞生中国钢铁业的新巨头。根据2008年中国钢铁产量排名，重组日照钢铁后，山东钢铁的产量将超过2931万吨，仅排在上海宝钢和河北钢铁之后。在2009年公布的中国企业500强的钢铁企业中，重组后的山东钢铁集团营业收入将超过河北钢铁，跃居第2位。
二、重组方案要点及相关问题的分析
（一）重组方案特点及争论分析
1、“国进民退”：素有“印钞厂”之称的日钢作为一家民企，甘愿成为山钢的一家子公司,和人们过去见到的国企经营管理不善而被民企收购的路数完全不同,故而有“国进民退”的议论。
2、“亏损国企兼并赢利民企”：由于2009年上半年济钢和莱钢均报亏损,而作为民营企业的日钢却实现净利润18亿,所以颇有人为日钢抱不平,认为这个重组方案是典型的“拉郎配”,是“小鱼吃大鱼”。实际上,山钢今年上半年亏损的主要原因是消化高价协议矿石的结果,不过是阶段性亏损。随着高价矿石供应合同的到期,山钢也迅速摆脱亏损阴影。
3、股权比例：双方将采用共同向山东钢铁集团日照有限公司增资的方式进行重组，山钢以现金出资占67%的股权，日钢则以其经过评估的净资产入股，占33%的股权。
此次山钢之所以并购日钢67%的股权，是因为其余日钢股权已注入一家香港的上市公司———开源控股。此前，开源控股收购日钢资产是以2009年1月5日在联交所报收市价每股港元的10倍以上溢价。这意味着，除了资产评估外，日钢的资产有了另一个公开的估值，这也是山钢本次重组日钢不得不考虑的一个因素。
4、过渡期租赁模式：重组方为日钢留出了三到五年（到新公司一期工程投产后为止）的过渡期租赁经营权作为预期回报。日钢将以租赁方式维持正常的生产管理,盈亏自负。日钢对此非常满意，日钢认为，这是一个兼顾各方面利益的成功模式，是这次特殊背景下重组的最佳方案。
（二）重组各方优劣势分析
1、被重组方：日照钢铁
优势： ①迅猛的产能扩张速度。日照钢铁过去几年发展迅猛，规模与效益不断攀升。已形成千万吨及产能，规模直逼济钢、莱钢。
②得天独厚的运输条件。日照钢铁与岚山港区近可相望的距离，于是有了著名的低运费和由此产生的逾10亿“相对利润”。
③无与伦比的成本优势。日照紧靠深港、背靠腹地、面向全球，从而减少铁矿石成本、接近产品市场、降低出口费用。
④经营管理的灵活有效。日照钢铁在应对市场环境突变时经营管理方面的一些灵活措施也值得山钢集团借鉴。
劣势：①历史遗留问题。日钢虽然拥有天时地利,但眼前的赢利并不能掩盖技术即将落伍和环保矛盾日益突出的问题，并不能回避产业技术升级和可持续发展的严峻课题；
②政府不会让其一枝独大。据《中国证券报》分析：日照钢铁被重组实属无奈。因为无论是资金还是市场，如果不能得到政府的支持，最终将失去竞争力。
③资金链“断流”：为了让日照钢铁加快重组，山东省方面施压让银行断贷，逼迫日照钢铁重组。日照钢铁自建厂以来，八成建设资金来源于银行信贷。
④环保困境有被限停危机；日照钢铁屡受环保等问题的影响，也决定了政府不会将日照钢铁精品基地项目交给日钢单干。国家环保局6月份曾紧急叫停了日钢的500万吨项目，就说明了这个问题。
2、重组方：山东钢铁集团
优势：①整合济钢、莱钢两大国有钢企，整合日钢后，可与宝钢河北钢铁抗衡；
②公有经济流动性强；
③ 政策倾向，地方政府扶植；
④规模效应，协同效应；
⑤实现产业集群，有利于产业布局和产品品种的调整。
劣势：①国企普遍效率低下，整合济钢、莱钢整合效果一般，协同效应不明显；②由于之前囤积大量存货，导致铁矿石降价时亏损；
③济钢、莱钢等多集中在内陆地区，限制了山钢的发展。
（三）必要性分析
以下从宏观层面分析，国内钢铁行业横向并购的频繁发生是大势所趋。
1、世界钢铁行业国际并购浪潮的影响。
世界上已经发生了四次钢铁并购浪潮,前三次确立了美国、日本和欧洲的钢铁强势地位,进入21世纪后发生的第四次世界钢铁行业的横向并购浪潮愈演愈烈,改变了整个国际产业竞争格局,钢铁行业已经进入了由超强、超大企业集团主宰业界发展的时代。与跨国钢铁企业相比,我国钢铁企业规模偏小,顺应世界钢铁企业并购浪潮,加快形成具有较强国际竞争力大企业是国内大型钢铁企业横向并购的重要动机。
2、企业追求规模经济。
钢铁企业通过横向并购能大幅度降低原料采购、产品运输、销售、研发和管理费用;提高在国际上下游市场的谈判地位;提高产业集中度,避免无序竞争。因此,追求规模经济是钢铁企业横向并购的根本动力。
3、我国钢铁产业调控政策的推动。
在2009年8月14日，工业和信息化部部长李毅中重申:钢铁业三年之内不要再上新项目。钢铁企业要发展,必须摒弃盲目增加产能的方式,而要依靠兼并重组、淘汰落后的良方。宝钢集团董事长徐乐江认为：“为应对全球经济波动和衰退，中国钢铁行业必须加快兼并重组、加快产品结构升级，这是实现钢铁行业可持续发展的重要选择。”
4、应对外资并购的威胁。
日前，稳坐全球钢铁业第一把交椅的安塞乐米塔尔公司收购了我国民营钢铁企业中国东
方集团，其欲抢占中国钢铁市场的意图已彻底显露。这使国内大型钢铁企业意识到必须加快升级和重组，从而把生产规模进一步做大做强，以杜绝外资并购它们的企图。
5、地方政府的支持。
钢铁产业分散但总体产业规模较大的地区,如河北、山东,地方政府在钢铁行业低水平产能严重过剩、经济效益不断下滑、中央调控政策不断出台的情况下倾向于推动省内钢铁企业进行区域性横向并购,培育本地大型钢铁企业。中国钢铁研究总院的总工办顾问东涛表示：“对一个省内钢铁产业进行整合式大势所趋。从全国来看，有3到5家钢铁集团是比较合适的。”
（四）适应战略性分析
以下将从中观层面分析，重组日钢是山东实现其战略规划的关键性步骤。
1、钢铁企业沿海化
钢铁企业沿海化是全球钢铁业的发展规律，紧靠深港、背靠腹地、面向全球，从而减少铁矿石成本、接近产品市场、降低出口费用，打造最有竞争力的产业链条。山东排名前几位的大型钢企,因为历史的原因,存在着明显的布局不合理问题：济钢、莱钢都在内陆,而且济钢和青岛钢铁都距离城区很近。建设日照大型钢铁基地,是山东钢铁工业区域布局调整的重点。而国家相关部门在短期内,不可能批准山东新增年产2000万吨钢的计划,重组日照钢铁是日照精品钢基地建设的重要途径。
2、山东钢铁产业蓝色战略
山东钢铁与日照钢铁的资产重组，对于加快日照钢铁精品基地的规划和建设，促进山东钢铁产业调整振兴，构建山东半岛蓝色经济区“一区三带”发展格局，打造以日照精品钢铁基地为重点的鲁南临港产业带，举足轻重。山东钢铁集团争取到2020年形成4000万吨钢生产规模，综合竞争力跻身国际钢企前10强。重组日钢，是山东推进日照精品钢基地建设的关键性步骤。
（五）直接并购动因分析
以下将从微观层面分析，笔者总结出促成此次重组的关键因素
1、重组日钢早有预兆
按照山东省的规划，未来的发展重点在沿海，日照将规划建设2000万吨精品钢铁基地，这成为山东钢铁集团整合日照钢铁的直接动因。在山钢集团“突出沿海、优化内陆、精品与规模并重”的发展战略之中，坐拥亿吨铁矿石码头的日照钢铁对于山钢集团的重要性一目了然。
2、资金链“断流”
为了让日照钢铁加快重组，山东省方面施压让银行断贷，逼迫日照钢铁重组。日照钢铁自建厂以来，八成建设资金来源于银行信贷。据一位接近日照钢铁高层的人士透露，日照钢铁断贷后，不愿被重组的日照钢铁在资金链断裂情况下重组提上日程。
3、满足融资的需求
根据公开资料，日照钢铁精品基地项目，总投资874亿元，其中固定资产投资810亿元。而日钢的资产，根据推算约100亿元，显然无法承受800亿的大项目。随着国家产业政策的调整，日钢融资越来越困难；而山东钢铁集团自2007年3月成立到年底，已经先后从12家银行获得总计2400亿元的授信额度。也就是说，山钢与日钢重组合作后建设日照钢铁精品基地，钱的问题将不是问题。而日钢如果单干，将会出现“一分钱难倒英雄汉”的窘境。作为一家民营企业，日照钢铁最终发现仅凭一己之力无法建设新项目实现产业升级的目标，尽管一些公有经济的经营效益不是很好,甚至出现亏损,但是由于其流动性是源源不断的,所以就有发言权。
4、政府的强力推动
根据冶金规划研究会参与规划的政府人士透露，此次日照钢铁接受山钢集团的重组，主要是由政府在主导。根据国家《钢铁产业调整和振兴规划》,国内几家大型钢企相继迈出兼并重组步伐。首钢在曹妃甸的循环经济项目,宝钢、武钢分别在湛江、防城港的沿海钢铁精品基地很快获批上马,这给山东以不小的“刺激”。山东排名前几位的大型钢企,因为历史的原因,存在着明显的布局不合理问题:济钢、莱钢都在内陆,而且济钢和青岛钢铁都距离城区很近。按照山东省政府下发的《关于进一步加快钢铁工业结构调整的意见》,建设日照大型钢铁基地,是山东钢铁工业区域布局调整的重点。而国家相关部门在短期内,不可能批准山东新增年产2000万吨钢的计划,重组日照钢铁是日照精品钢基地建设的重要途径。
5、解决历史遗留问题的需要
日钢虽然拥有天时地利,但眼前的赢利并不能掩盖技术即将落伍和环保矛盾日益突出的问题，并不能回避产业技术升级和可持续发展的严峻课题。以其现有的生产设备和技术水平并不能承载提升山东产业水平、推动山东钢铁业发展的历史使命。国家淘汰落后产能的既定政策，一个凭机遇短短5年内迅速崛起的民营企业，经营机制的优势并没有解决这些不足，而这决定了它的发展不能走“一股独大”的道路，不能排斥与其他任何资本的合作。
6、产业技术升级的迫切需要
进入21世纪，中国钢铁市场需求增长将进一步放缓，同时中国数千万吨的需求增量，将被世界范围内的近十亿吨产能存量所分享，需求拉动的动力日渐衰减。济南钢铁和莱芜钢铁等企业由于建厂时间较早的，面临落后产能较大、产业布局不合理、产品结构缺乏竞争力、自主创新能力不足等问题。这成为制约组建后的山东钢铁集团科学发展的短板，资源、能源和环境的约束性指标成为企业快速发展的门槛。特别是国际金融危机爆发以来，实施重组联合，整合关键业务和共性资源，已经成为钢铁企业适应国际、国内钢铁工业发展趋势、增强国际竞争能力的必然选择。山钢本身就山东省历史上规模最大的一次资产重组。重组而成的山钢总资产达1241 亿，拥有 万名职工。放眼山东全省，产能超过1000 万吨而游离在山钢集团之外的钢企，只剩下海边的日钢了。所以，山钢重组日钢势在必行。
（六）重组利弊分析
1、混台所有制企业将成为主流（周放生：国企改革专家）
企业未来的发展趋势是混合所有制，可以把国有、民营两种机制的优势融合在一起。从理论上讲，99％的国有股权+1％的民营股权，或99％的民营股权+1％的国有股权都是混合所有制企业。但比较均衡的结构是三个股东，一个股东占有40％的股权，其它两个股东占30％左右。这样的股权结构可以互相制衡，三者在博弈中可以找到利益共同点。
2、钢铁业未来应由民企主导（李肃：和君创业总监）
很多人认为钢铁产能达到1000万吨效益最高，实际上150万吨也可以达到最高效益。这主要靠技术创新和管理创新，在低谷时民营企业比国有企业更具有灵活性，现金流更充足，可以趁机进行技术改造和升级。低谷期是民营企业崛起的最佳时机。我们可以借鉴一些上世妃90年代中后期，造纸和纺织业的案例。当时这两个行业民企发展得还不如现在的钢铁行业好。国有企业做大的时候，民营企业还不存在。中国钢铁行业的主体是国有企业这不是正常现象，未来新一轮的调整应以民营企业为主。山钢重组日钢的做法我不赞同．国企和国企合并后文化冲突就已经非常厉害，何兄国有企业和民营企业？而且山钢和日钢的合并缺少经济互补性，这种合并不会产生效益，还会破坏民营企业的生产力。所有人认为．美国的国有化救市是正确的，实际上却导致美元贬值。这就是美国重新国有化的失败。
3、以国企为主的并购效益有限（周涛：国金证券钢铁行业资深分析师）
“国进民退”在钢铁行业不是常有的现象，因为总体来说中国的钢铁行业还是以国有企业为主。国有钢铁企业由民营企业收购控股更只是个小插曲。目前只有南钢系(南京钢铁)
一例，主流还是以国有企业为主导的并购．民营企业可以在市场化的环境中去运作，但可供选择的并购标的是不多的，因为各地大型的钢铁企业最终都会被当地政府整合成一个更大的钢铁集团，不太可能让民营企业去井购。从中短期情况看，我们能够看到这种并购所产生的效益非常有限，可能更多的是产量的整合。但营销渠道、销售渠道的整合效果一般，这需要一个过程。
4、经济下行期有利国企扩张（周希增：中信证券钢铁行业首席分析师）
这一轮中所谓的“国进民退”，不独钢铁行业，在其它重化工业领域也很普遍。经济环境恶化．各种优势资源就会向大型国有企业集中。其实在钢铁行业中，真金白银的收购已经越来越少，多数是以新建产能取代落后产能的方式完成重组。山东钢铁集团与日照钢铁集团的合作也可能采取这种模式。今年几大钢铁集团刚刚成立，钢铁业就进入下行周期这种环境反而会加快重组进程。当然，对民营钢铁企业来说，这这时候被重组利益可能会受一定损失。从长远看来，未来中国钢铁行业中占主流的肯定是混台所有制的企业。
5、笔者的一些观点
缺点：①日照已经净资产被评估价值出资，占33%股权，日钢净资产是否被低估，67%和33%是否合理？
②山钢以现金分批投入，现金是否能够按期到位？最终能否按照事先约定的比例67%和33%分成？
③重组日照以过渡期租赁方式维持经营生产，原属于自己的资产却要租赁付费，是否不公平？
④山钢重组日钢，能否发挥经营协同作用使1+1>2?依据以前济钢和莱钢重组合并后，山钢并没有充分发挥协同效果。
⑤重组后，日钢成为山钢集团下属子公司，以后的经营中还能否将其当做自己的公司用心经营。代理成本是否会上升？是否有道德风险的可能？
⑥山钢是国有企业，国企最大缺点是管理机制不健全、效率低下，日钢以前是民企，主要决策都是杜双全决策，这样，重组后是否有利于日钢自身发展。
优点：①国信证券钢铁业高级分析师郑东也认为，重组预案虽然并无超预期的亮点，但从长远来看，重组不仅扩大了规模，也改善了产品结构。
②广发证券钢铁行业研究员谢军在接受记者采访时表示：“钢铁行业的整合带来的协同效应能够有效降低管理成本、融资成本，这是行业发展的大方向。”上市公司公告同时还强调，如果山钢能完成对日照钢铁的重组，山钢承诺，为了消除同业竞争、减少关联交易，重组完成后，在条件成熟时将日照钢铁股权注入上市公司。
③目前钢铁行业面临萧条，在这个时候重组、合并应该是个非常难得的时机。
④实现资源的合理配置，可以统一采购原材料，增加议价能力，降低采购成本、运输成本等
⑤实现区域内产业集群，增强对外竞争力
⑥实现统一集团管理，减少了此前的竞争成本，使得各子公司专心致力于技术开发、产品升级
⑦实现公有经济化，获得政策倾向性、筹资流动性等优惠
⑧有利于宏观调控，解决各方历史遗留问题，减轻负担轻装上阵，可以宏观调配产业布局，实现内陆向沿海转移战略的实现。
⑨钢铁行业是关乎国计民生的国家经济的重点，规划在国有之下，有利于国家宏观政策的执行，先大家、后小家。
三、重组后预期目标及结果
（一）预期目标
根据规划，山钢集团未来将形成一个大型板材精品基地、三个专业化生产厂区的产业布
局，到2020年争取形成4000万吨钢生产规模，进入世界500强，综合竞争力跻身国际钢企前10强。
（二）预期能够达到的效果
目前，日钢赢利能力已超过同在山钢旗下的济钢、莱钢，重组完成后，日钢必将是山钢最为赚钱的一块资产。目前,重组后的山钢产能排在宝钢、河北钢铁之后,而营业收入则是全国亚军。完成重组后的山钢雄心勃勃:用十年的时间,跻身国际钢铁前十强。
（三）购并后整合1、据山东省钢铁整合下一步规划,山钢将对日钢、济钢、莱钢进行限产、淘汰落后产能,腾出2000万吨钢铁产能在日照投建精品钢铁基地。
2、在精品钢铁基地开工投产前为过渡期,日钢以租赁方式维持正常的生产管理,盈亏自负。
3、重组后山钢将接纳日钢签约之日的全部在册员工,这对稳定日钢员工队伍起了很大作用。
（四）结论
综上分析，民营企业有其优势，也有其劣势。日钢仅靠自身发展．虽然目前是盈利的，但很难实现快速滚动发展。从中国钢铁产业布局来看，发展临港钢铁产业是个趋势。就山东而言，无论济钢还是莱钢，均受限于地域与资源，整合日钢，可以实现要素资源的集约化发展。重组以后，日钢所具有的优势资源，也将为重组后的山钢提供支持。而山东政府为了建设日照精品钢铁基地，在国家控制钢铁产能和实行汰劣换新政策的前提下，也乐意推动山钢与日钢重组合作。因此。山钢重组日钢并不是逆市场化的零和博弈，而是多方博弈共赢的结果。
参考文献：
1.董陶，“山钢副董事长谭庆华、日钢董事长杜双华双双否认“强势吞并”--山钢日钢重组幕后的山东战略”,《中国经济周刊》2009年第37期.2.魏好勇，“日照钢铁称被山钢重组系双赢之举符双方意愿”,《中华工商时报》2009年11月16日.3.李富永，“山钢并购日钢:公平与否不在于形式”,《中华工商时报》2009年9月15日.4.郭玉亮，“国进民退”现象：双赢博弈还是逆市场化，《现代经济探讨》，2010年第3期
5.郎莹,王东杰，“国内钢铁行业横向并购的形势与动因分析”，《经济纵横》2009年第2期
6.吕福明，山东钢铁重组日照钢铁不能简单视为“国进民退”，《联合日报》2009年9月9日，第3版