下面是范文网小编整理的企业究竟需要何种信息化人才？共3篇(企业信息化人才培养)，供大家赏析。
企业究竟需要何种信息化人才？共1
大多数民营企业家都非常重视人力资源。很多企业家都清楚，企业的发展离不开人才，特别是离不开高管人才。但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机。民营企业究竟需要什么样的高管人才呢?又该如何进行选择呢?
回答这个问题之前，先要弄清楚民营企业为什么要引进人才?
首先，民营企业要快速发展，要走向国际化，要成为世界一流企业，单靠内部培养的人是肯定不够的，这是必然趋势，是常理。所以民营企业必须招贤纳士。
民营企业在选择高管时最大的挑战是什么呢?
很多民营企业在招人时最大的问题是：“我不清楚我需要什么样的人!”这点跟跨国公司相比，差别极大。跨国公司的业务发展相对成熟，有清晰的战略、组织、流程，各个岗位都有明确的岗位说明书、胜任力模型等。而民营企业对人才的要求比较全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢?还可能连民企老板自己也搞不清楚。
那么，民营企业都需要招哪些人呢?
纵观整个国内的人才分布格局，有一定管理经验的高管人才，在民企的比较少。相比之下，跨国公司在现代化的管理培训方面做得要好很多。所以，一些大型民营企业在引进人才，特别是高管人才时，80%以上都是倾向于引进来自跨国公司的高管。
当然，这么多的高管人才“空降”到民营企业，有成功的也有失败的。这些习惯了在跨国公司工作的人才，在进入民营企业后，难免存在这样或那样的不匹配、不适应。
民营企业找的大多数人来自跨国公司，跨国公司给他们这些人在探索方面的机会是不够的，他们主要是执行，所以这方面的经验不足。这样就导致这些人跟民营企业的需求有一定差距。
但从另一个角度来看，民营企业给予那些有跨国公司工作经验又很有探索精神的人以很大的机会。这其实是把“双刃剑”。确实有很多人对这方面很有兴趣，愿意来民营企业发展。这些人觉得跨国公司条条框框太多，束缚太多，无法充分发挥自己的才能，只有民营企业才能提供空间供自己施展。
具体来讲，民营企业需要什么特质的高管呢?
第一点、成就欲。总体来讲，民营企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够等。这些会对个人构成很大的挑战，如果一个人没有很强烈的成就欲，他就很容易放弃，也很难获得成功。所以，民营企业在引进高管时，一定要考察这个人是否有强烈的成就欲。如果这个人的行事风格是结果导向，过去的工作成果中有很多成功的经验，那么这样的人就是值得着重考察、招聘和培养的。
第二点、客户导向。讲通俗一点，就是这个人是否是一个“商人”。如果某类人的思维和言行在讨论问题时，首先是以市场、客户、利润为导向，并不断探索，那么他就是“商人”。而另一类人在跨国公司工作久了，首先想的系统是什么，流程是什么，这类
人就肯定不是“商人”。“商人”一定是利润导向、市场导向、消费者和客户导向，而不是流程导向，而且还要不断去探索。
第三点、开拓精神。少“空降”高层管理，他们综合能力很强，却很难在民企成功落地，为什么他们会失败呢?民营企业的经营模式没有什么成熟的定式，需要这些高管自己去摸索，去开拓。那些有开拓精神的人，才有可能、有兴趣和有动力去摸索生意到底该怎么做，这样才有可能成功。
开拓型高管在开展工作时总是会想，还有没有更好的方案?他总是质疑过去的做法，不断否定自己以前的做法。这是从小做到大的很重要的一个因素。
另一方面，民企老板通常是很有创新力的，或是很擅长于抓机会。正因为他们擅长创新、擅长抓住市场机会，企业才得以迅速发展壮大。所以说，民企老板通常是抓机会的高手。那么，作为民企招聘的高管人才，如果这个人有很强的问题解决能力，还有很强的抓机会的意识，具有很强的开拓性，就很容易和老板产生共鸣，就更容易成功。
第四点、专业素质。这个“专业素质”，不只是指专业知识、技能，更是指专业思维。
首先，要知其所以然。很多人在跨国公司做久了以后，就只是按流程去做，却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一个新的环境以后，很有可能会生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能会碰到问题，因为条件环境都变化了。所以，能适应民营企业发展要求的高级管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。
第五点、人品。在民营企业，光凭高职位，并不一定会得到下属的信服。其实任何公司都是这样，只不过民营企业流程不是很清晰，这一现象尤其明显。如果一个人不想听你的，他就会去找很多借口和理由，你也拿他没办法。他也会看你的专业水平对他是否有帮助，为人怎么样，人品好不好。人品好不好直接影响到他是否愿意服从。人品好不好具体讲来就是：是否愿意承担责任，是否诚实，是否尊重别人，是否关心下属成长等。
第六点、个人风格。个人风格无所谓好坏优劣，但最好能跟老板合拍。应该来讲，高管的个人风格不一定非要百分百和老板接近。但是从招聘的角度来讲，民营企业招聘的高管应该要让老板比较喜欢。其实这也是一般人的共性，大家都喜欢和自己接近的人。风格跟老板接近有什么好处呢?因为在民营企业，授权是一个渐进的过程，跟信任有关，这点非常重要。信任，第一来源于工作职责、工作结果，不断有好的工作结果就会产生信任。信任来源于“你做得好吗”，以及“我相信你吗”。第二来源于人的本性――因为这个人跟老板个性相投，老板就容易对他产生好感，因为有好感，就容易信任，所以，如果你跟老板比较接近，有助于你快速赢得老板信任，取得成功。
企业究竟需要何种信息化人才？共2
《冰鉴》与相人术――慎搜选（二）
企业需要什么样的人才？
题注：国学与人力资源领导力
企业家们都迫切的希望拥有人才，可是，我们对人才的理解非常模糊。
怎样的人才能称为人才呢？
有人将人可以分为 、人手、人才、人精、人物等五种。
他认为，坚决不会用道德品质低下的 ，人手只是普通的劳动力，比较容易招。谁也不敢用智商奇高、工于心计的人精，我们每个企业家们，都想自己有朝一日成为所在行业的风云人物。
那么，我们最渴望的人才是什么样的呢？
其实，古人早就对人才有英才和雄才之分。
奇特秀丽的植物，称之为英；雄，是指奇异突出的动物。所以，将文武才能出类拔萃的人称之为英雄。
才智出众，聪明敏捷的叫做英才，胆略过人的叫做雄才。
一般情况下，英才没有雄才的胆略，他的学说与见解就得不到推行。雄才若不具备英才的智慧，那么他的事业也无法得到成功。
因此，英才出谋划策，用他的聪明来预测事情的发展趋势，需要借助雄才的力量，才能使他的主张、计谋得以推行与实现。
雄才用他的勇敢来排除一切困难，借助英才的智谋，他就可以建功立业。这就是英才与雄才各自发挥自己的优势互相弥补对方的不足。
英才分三个层次。
第一个层次，他会有好的想法，策划出很好的方案，但不能知祸避害，只能坐而论道，不能处理事情。会说不会做，说起来头头是道，做起来 不通。我想，任何一个企业都不需要雄韬伟略的空谈家，渴望的是脚踏实地的实战家。这种英才不是我们需要的人才。
第二个层次，他不但有好策划，而且能预知道事情的结果，但欠缺勇气去实行。我们可以用这种人来做策划、公关，但要注意对他们多加以鼓励。
第三个层次，他能策划，并且能够预知事情的厉害关系，更难得的是有胆量决断事情。这才是真正的英才，比如说汉朝的张良就是这样的人。这样的英才很少见，大概我们在座的当中就有几位。
同样的，雄才也有三个层次。
第一个层次，胆量过人，但是欠缺实行的勇气，只是个大力士，或者是一介武夫，这种人只能逞匹夫之勇，属于成事不足，败事有余的人，只能做看家护院之用。
第二个层次，不但胆识过人，而且有实行的勇气，可是在遇到事情欠缺谋略。这样的人可以派他去开拓市场，但要注意时时提醒，而且给他的政策不能太多，授予的权限不能太大。
第三个层次，胆量过人，有实行的勇气，有聪明才智，能够处理大事情，这才是真正的雄才。如果我们能够吸纳这样的人做销售总监，是再幸运不过的事了。
英才以谋略为主，雄才以胆识为主。所以，古人云，英才可以为相，雄才授位于将。
通过刘邦和项羽的故事，我们完全可以证明以上的观点正确与否。
无论是教育背景、家庭环境、社会关系乃至相貌、口才、个人能力，刘邦都比不上项羽。可是项羽的英才成分相对比较少，骄傲自大，自以为是，不能广泛采纳意见，不但不能重用他的谋士范曾，连陈平等很优秀的英才都纷纷投奔了刘邦。虽然项羽能在三年之内威服诸侯，但终究不能持久，只维持了五年，终于亡国，在乌江边自杀身亡，
刘邦英才的成分是相对比较多的。他不但有韩信等雄才臣服，而且张良、萧何、陈平等英才也都归顺于他。所以他才能势如破竹，统一天下。
在谈到自己成功之道时，刘邦是这样说的，运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房，就是张良；振国家，扶百姓，给军饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万大军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人皆人杰，吾能用之，此吾之所以能取天下也。这就是他对自己成功最客观的看法。
由此可见，英才和雄才都是 ，如果能够身兼英才和雄才，便能成为杰出的领袖，称为英雄。但是，大家都知道，能够身兼英才和雄才的人很少，那我们该怎么办呢？
各位，所谓自知者明，知人者智。既然我们知道了人才有英才、雄才之分，就请做个明智的人吧。请花点时间来判断一下，自己是英才还是雄才。这样，就知道你的企业里需要什么样的人才了。因为，只有英才和雄才的完美结合，才能成就大业，你的企业才有可能基业长青。
我们不要看到某人在别的公司做得风生水起，就垂涎三尺，羡慕不已，想千方设百计的地把人家挖过来。这种做法既不道德又不明智。
各位可以回忆下，有多少“空降兵”最终的结果是完美的。
人才被挖过来之后，我们往往会发现，这个人与我格格不入，对公司的贡献也没有想象中的大，结果事与愿违。
为什么会这个样子呢？
我只能说是格格不入。“格”，是指对人格。假如你是英才，招的也是个英才，阴森森的，会和谐吗？
这是我们讲的关于英才和雄才的部分。那么可能有人会问，曹老师，假如我勉强算英才的话，是不是我招来的雄才就一定适合我的企业呢？
他就是最适合你的人才吗？
相传曾国藩有十三套绝学，只流传下来两套，一是《曾国藩家书》，二是《冰鉴》。各位要清楚，《冰鉴》并不是曾国藩写的，在曾国藩还是个小孩子的时候，《冰鉴》就已经流行于世了。只不过曾国藩把《冰鉴》的鉴人识人术运用得极致，又是晚清的第一名臣，导致很多人误以为《冰鉴》是曾国藩写的。
曾国藩为人威重，留着漂亮的胡须，三角眼睛棱角分明。每次会见幕客，都很注视对方很长时间，却一言不发。幕客走后，曾国藩就会记录对这个人的优劣评价，以备日后之用。
今天，我们所处的环境，跟当年的曾国藩有惊人的相似之处。今天的金融海啸，可以看做是当时的太平天国军。
针对当时的国情，他说，细察今日局势，若不从人心上痛下功夫，涤肠洗胃，断无挽回之理。所以我们能做的，引用一班正人，培养几个好官，以为种子。
曾国藩认为“国家之强，以得人为强”。他将人才问题提到了关系国家兴衰的高度，把选拔、培养人才作为拯救危机的重要措施。
各位企业家，曾国藩的这段话对我们有什么启发？我们该如何安稳的渡过这次金融海啸呢？相信曾老先生已经给我们指明了方向。
在《冰鉴》里，曾国藩讲了很多实操性较强的鉴人之术，如：远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒能问焉而观其志，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其态，观其好恶而知其短长，观其交友而知贤肖，等等。
远使之而观其忠是什么意思？ 在识别人才的时候，这一招用得最多，先让所谓的“人才”坐冷板凳。把他凉到一边，让他感觉到没有被重视，认他有失落感，让他“失意”忘形。看看他能不能够耐得住被冷落的滋味。很多“人才”不是誓言旦旦地说，对企业很忠心，对我这个老板信心十足吗？
所以曾国藩建议我们，看一个人忠诚与否，就要把他放在离你稍微远一点的地方。
近使之而观其敬。经常把“人才”带在身边，出席各种会议，出入各种场合，给他以被重用的感觉。让他春风得意，看看他对你是不是毕恭毕敬的，对其他的同事，是趾高气昂的还是谦卑的。往往很多人这个时候就容易得意而忘形。一个得意就忘形的人，你敢重用他吗？
观其交友而知贤肖。了解“人才”的人品和德行怎么样，看看他的朋友圈就知道了。近朱者赤，近墨者黑。鱼交鱼，虾结虾，癞蛤蟆找的蛙亲家。说的就是这个道理。
企业究竟需要何种信息化人才？共3
全球前五大之一的人力资源服务公司Kelly Services与《哈佛商业评论》中文版杂志最新合作发布的《Kelly Services 中国关键人才能力报告》显示：
2010 年在华企业面临大规模关键人才短缺， 企业招聘意愿大幅攀升， 就业机会明显增加
-92%的企业认为其核心竞争力受到关键人才能力短缺的负面影响，
-23%的企业认为其核心竞争力受到关键人才能力短缺的重大负面影响。
-影响范围最广的前三个行业：100% 的生命科学与制药受访企业、100% 的零售受访企业、95% 的工程企业认为其核心能力受到关键人才能力短缺的负面影响。
-影响程度最重的前三个行业：36% 的生命科学与制药企业、33% 的运输企业、32% 的金融企业认为其核心能力受关键人才能力短缺的负面影响最重。
-企业最缺乏的前五大类人才：销售、生产制造、工程技术、市场、财务
企业吸引保留人才的方式
企业吸引保留人才的前三种方式：（1）提供竞争力的薪酬福利80% （2）内部晋升63%（3）培训 58%
-80%的企业正在通过提供更具竞争力的薪酬福利来吸引保留人才。对于中高级管理人才及核心技术人才，企业更倾向在提高固定薪酬的同时，侧重保留奖金、中长期激励及弹性福利计划。
职业生涯规划（内部晋升、培训）
-63% 的企业正在通过提供内部晋升空间来吸引保留关键人才。内部晋升作用显著，但需要薪资福利、培训及调整职责等整体支持。很多员工被提升后，由于支持不够（尤其是培训指导方面），会使其能力与职位要求存在较大差距，从而影响该员工及团队的满意度和绩效。
-58% 的企业正在加大培训力度，除了针对关键人才紧缺能力之外，对于中高级管理人员侧重其领导力部分。部分受访企业认为：目前关键人才流动率大，新加入的人才能力与职位要求差距大。企业不得不通过加大培训力度以提高雇员能力。很多受访企业认为目前的培训注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系统性及针对性，企业的投入与产出不成比例。很多企业对于关键人才正在加大推进教练辅导项目。
对于专业技术及管理人才，22% 的企业更倾向年轻的关键人才，17% 的企业倾向于年长的关键人才。25% 的大型企业（大于1000 人）更青睐年轻的关键人才，中型企业（100 至1000 人）和小型企业（低于100 人） 的比例分别为20% 、17% .Kelly Services 北京区总经理傅立科先生指出：“80 后雇员（尤其是28-30 岁）逐步成为企业的中坚。《Kelly 2010 年全球雇员指数报告》显示中国80 后员工的忠诚度远低于其他两代同事（30-47 岁）与（48-65 岁）。中国80 员工（尤其是28-30 岁）面临着职业生涯的转折，他们希望通过转换公司得到职业生涯及薪酬的跳跃。生活成本的提高也是他们转换工作的动因之一。其它两代员工：拥有成熟的管理及专业经验，较为丰厚的收入及稳定的职位。他们能够将企业目标与自己的目标相结合。但他们很多面临着职业发展瓶颈。经济回暖，这些人群（尤其是30-47 岁的雇员）离职意愿不断攀升，
由于80 后员工与其他两代员工的差异较为明显。企业应针对80 后以下突出的特点设计针对性的方案
-对于自己认为有意义的工作，效率极高
-喜欢更广的工作范围
-比较长期回报，更倾向短期回报
-更关注工作与生活的平衡。
-企业忠诚度，责任心、团队精神及抗压能力比其他两代同事较弱
针对以上的特点，企业应调整自身管理体系应对这种变化。
-在整体薪酬范畴中做针对性的调整， 如提高激励比重，推出宽带薪酬架构及弹性福利方案
-提供清晰的职业生涯规划
-提供挑战性的工作实践机会
-推行直线领导对他们的指导项目
-加强侧重企业文化和团队合作方面的培训
-提供轮岗的机会
-建立更多层次的沟通渠道。“
行业比较：医药行业的吸引保留关键人才的力度最大，其次为金融、IT、制造等行业
薪酬福利
Kelly services 上海区总经理王韬女士指出：“生命科学与制药行业排名第一。95%的生命科学与制药企业希望通过有吸引力的薪酬以吸引保留关键人才，这个比例远超过整体水平 80%.医药行业的薪酬水平多年来一直保持7-8%稳健的增幅，即便是金融危机期间也没有受到影响，也是唯一没有受到影响的行业。面临经济回暖，在受到关键人才能力短缺影响范围及程度方面医药企业排名第一（100%的医药企业受到关键人才能力不足的负面影响， 23%的企业反映受到的负面影响最重），所以其无论在吸引保留人才及能力开发方面都在加大力度，作为吸引保留关键人才的最重要的方式之一的提高薪酬方面，企业正在针对中高级管理人才及核心技术人才积极推出包含有吸引力的固定薪酬、中长期激励及有针对性的福利组合。”
IT 行业的比例为85%排名第二。IT 行业整体发展较早，关键人才较其他新兴行业较为充沛， 但一些新兴子行业如网络游戏等对于关键人才的竞争非常激烈，这些新兴行业希望通过提供富有吸引力的薪酬福利组合来吸引保留关键人才。
内部晋升――前三个行业分别为生命科学与制药（77%）、IT（67%）及制造（66%）；
-培训――加大培训力度的前三个行业为金融服务业64%、生命科学与制药61%、制造业59% Kelly Services 广州区总经理刘艳萍女士分析道：“金融服务业在经历经济危机的低潮后，纷纷放开人员编制预算，但由于金融业相对其他行业比较年轻，市场中成熟的关键人才匮乏。为了满足业务扩张，很多跨国机构不得不从本土企业中吸纳专业人才，加大培训力度。受访企业认为该行业关键人才最重要的能力：主动性及企业家精神、问题解决及决策制定、战略思考、创新思维、沟通。
制药行业的跨国企业中销售雇员的比重较大，其流动性高。受访企业认为该行业关键人才最重要的能力：创新思维、战略思考、问题解决及决策制定、人才管理、沟通、产品专业知识。
制造行业的企业认为关键人才的培训应该侧重培养其最重要的能力：问题解决及决策制定、沟通、创新思维、团队精神、产品专业知识。“
-工作与生活的平衡：金融服务业36%、生命科学与制药行业36%并列第一。目前，员工（尤其是年轻员工）对生活与工作平衡的注重程度远高于年长的员工，很多企业包含金融、医药在内的企业对于关键人才在提供“物质”方式之外，更多的提供“非物质”方式来吸引员工。
企业倾向何种方式招聘关键人才
猎头被列为企业搜寻关键人才的首选途径：68%的企业选择猎头。而选择直接招聘的比例为（64%），采用网络和招聘门户网站为55%.
该调研针对中国区的800 家企业的高管及人力资源负责人， 覆盖生命科学与制药、金融服务、制造、IT与电信、工程等25个行业。本报告深入揭示了经济回暖期，中国区关键人才能力供需状况，在华企业如何积极应对关键人才能力短缺的挑战。