下面是范文网小编分享的王牌对王牌策划书共6篇 王牌对王牌栏目的策划与设计，供大家赏析。
王牌对王牌策划书共1
卫生健康频道王牌栏目《行走》电视栏目策划
1，节目设定
（一） 节目名称：《行走》
（二） 节目类别：户外类型的走访式的纪录片电视栏目
（三） 节目宗旨：“行走”二字已经很好的诠释出本栏目的宗旨。主持人作为一
个观察者和发现者，同时观众也会随着主持人同时去走进这个事件，切身体会期间的人间冷暖。栏目的宗旨是给各个地方带去卫生健康的知识和健康的生活指导。一切以卫生健康的话题进行。不同的人（主持人）去感悟社会。同时受众群体也会有不同的方面。感动的地方必不可少。这些医生，大学生，青年志愿者们的行走发现和付出会给观众带来不同的感触，主持人只有先感动自己，才会感动别人。可以说是传授知识但是也并不是单纯的说教，做主持人是带着发现的眼光，一路的寻找问题的根源，逐层的解决，在解决的过程中问题迎刃而解。节目的目的也就达到了，收视率一定不凡。
（四） 节目形态：电视纪录片的形式，真实客观的记录。户外类型为主的。
（五） 节目风格：悬念类型，期间不缺少轻松幽默的元素，是一档带有发现问
题和解决问题的电视栏目。一个主持人走进一个有卫生健康问题的地方，或者是卫生健康的基础建设很好的地方。进行探索。
（六） 节目时间：每周五晚7：40时长：50钟
2，节目的背景：《行走》讲述的的是一个主持人，这个主持人可以是医生，乡村的，大城市的医生或者在校学医的大学生，或者是爱心志愿者。总之人群是十分广泛的。定期寻访乡村等地区的卫生健康状况等的纪实性的电视节目。本节目采用纪录片的形式，真实的记录下的一言一行。另外在医疗水平较差，对为卫生健康的知识缺乏科学的认识，即使在生病的时候不会及时的治疗，会错过最佳的治疗时间等的地方，本节目会通过爱心捐助的方式，筹得善款。这样“行走”的意义就更加生科了。让社会关注卫生健康。
3，节目主要的构成环节
（一）主持人的选取：本栏目的主持人基本都是出外景地，所以对于身体素质有
很大的要求，能吃苦耐劳。另外本栏的主持人不是固定的，可以说时间段的，每一季的主持人会进行调换，比如：在每年的寒暑假我们会播出特别节目，何为特别？就是我们抓住大学生放假的时机，让学医的有爱心的大
学生”行走”这样会将学生这一部分的受众吸引，而且也会是节目更加鲜活，大学生作为未来社会的接班人，他们是如何看待卫生健康的。在其他的时间，我们的主持人就放在医生和志愿者的身上。
（二）节目的片头：片头就是一个问题，设置的一个悬念，我们将悬念设下吸引
了观众，观众才会有兴趣继续观看栏目的下面会发生什么样的状况。
（三）节目的开场：主持人的自我介绍，可以说主持人是一双“眼睛”带着我们
走进这个事件里面.。同时，主持人会拿一个DV来进行拍摄。然后节目就是在主持人的“行走”中发现传播知识。同时，我们会事先设置好每个环节，进行实地的考察，可以说是做到有备而来。但是期间主持人与这个地方的人会发生什么事情是谁都无法预知的。这样才会更好的体现节目的类型户外纪录片。
1）节目的内容重视卫生健康的问题，所以围绕的话题也是这样，相信媒介的力量是伟大的，能够与社会接轨，真实的反映社会所存在的问题，让政府更加的重视。比如：在第一期节目当中，我们会让主持人（医生）走进偏远的小镇，（但是下次不一定是山村，地点是变化的没有固定。）这里的医疗水平是较差的，老人小孩生病都会延误最佳的治疗时期。这样我们的“行走”观察员就会走进他们的家中去探访。在探访的期间与他们生活在一起，吃住都是一样的。只有融入进去才会发现问题，进而去解决。进入一个小集体这是本栏目的第一个环节。
2）在第二个环节中，在于淳朴的农民交流当中，发现其实他们有我们城市里对于卫生健康问题不同的理解和看法。在这里我们会介绍出这一地方的一些特色：特殊的治疗草药（无毒无害，经过专家验证过的）和小妙招。这样节目的目的就更加拓宽，形成一种相互的交流。
3）第三个环节：就是主持人的总结部分和倾听部分，主持人的总结和陈述，具有一定的号召力。 这也是悬念解开的环节。倾听的部分就是说，看看这里的人还有什么期待,比如希望能有更加专业的医生，能买到放心便宜的药品等??这也是在向社会反映民生的。
王牌对王牌策划书共2
谈判专家》-英雄惜英雄的胜利
凯文史帕西在事业如日中天的时候接演了这部影片。可能是戏份的原因，他演择正派角色还是让人不习惯。他擅长于亦正亦邪的、心理变化丰富的人物。所以在片中山缪杰克逊的表现就比史帕西有说服力。
《王牌对王牌》连演员都是强强联合。史帕西和山缪杰克逊的对手戏让人大呼过瘾。两位演技派的正面对决不亚于《盗火线》中的阿尔帕西诺和德尼罗。
影片中的警察似乎都是反面角色，特别是那些机动队，时时想把丹尼罗曼至于死地。也搞不清楚谁的动机是徇私和公正。只有史宾恩从办案的过程中渐渐了解了真相，他相信丹尼罗曼。
两个顶级的谈判专家分属于不同的街区，他们只听闻过对方却从未谋面。丹尼罗曼在身陷危机的时候想到了他，因为那些警察没有一个可以信任的，也没有一个愿意相信他。凭着职业经验的预判，丹尼罗曼知道唯一可以帮助他的人就只有史宾恩。所以他的谈判条件就是让史宾恩来到现场。
怎么让史宾恩相信自己是无辜的，他这样做只是为了揭露真相。从两人的对弈中，我门可体会到丹尼的用心良苦，他不仅要保护人质的安全，还要步步为营的与史宾恩对持，并寻找转机。为了获得局势的主动，他不惜将自己暴露在警察的火力范围内，为争取民众和媒体的支持。这时只要有一个警察稍微冲动一点，丹尼就会死于非命啦，那么所有的一切就结束了.
影片的另一高潮在结尾。史宾恩拿到了证据和警长谈判要求分得其中的利益，警长不知其陷阱和史宾恩交易。殊不知他们的谈话通过警察的专用频道让在外面包围的警察全部听到，终于将这伙贪污分子绳之以法。
高手之间的对弈和合作都似乎心有灵犀，一旦合作，以后的事情一切都那么水到渠成。任何困难都被他们化解。这是英雄惜英雄的胜利。
参考资料： 19:40:26)
开头的时候，影片就讲述了谈判专家丹尼﹒罗曼与一个欲伤害自己亲生女儿的犯罪分子奥马尔对弈的小故事，他表现得沉着冷静而又果断勇敢，经过几番周旋，终于把小女孩从奥马尔的魔爪下救下来了。
这个情节里面，丹尼给我留下的最深的印象是他的从容不迫，面对生命危险，他很镇定。作为一个谈判专家，他深知怎样抓住对手的心。就像他跟奥马尔的谈话一样，虽然他不喜欢狗，也没有参加过海军陆战队，但是为了接近奥马尔，他能有模有样地说起自己“养”的一条卷毛狗，描述自己对这个经常尿在地板上的小家伙又爱又恨的复杂情感。在进入Killing Zone 后，他又煞有其事地跟奥马尔聊起自己“曾经”在海军陆战队的“经历”，以激起奥马尔的共鸣，减轻奥马尔厚重的防备，又借口查看情况把奥马尔从小女孩的身边引开。这样就成功地吸引住了奥马尔的注意力，给同事充分的时间营救小女孩。做这些事的时候，他表现得很自然，没有丝毫做作，称得上是最高明的谎言家。我想，在这个过程中，只要他流露出一丝紧张的情绪，敏感的奥马尔一定会发觉，小女孩和他自己的性命就不知道能否保住了。
可是，当我接下来往下看的时候，剧情发生了很大的变化。丹尼的搭档因为知道有内部人员偷窃伤残基金而招来了杀身之祸，悲伤之际，那些偷窃者却将罪名嫁祸给了丹尼。丹尼被赶出了警察局，甚至还被迫接受审讯。丹尼感到很绝望，于是铤而走险，绑架了局长和一些工作人员。警察很快就包围了丹尼所在的办公室，并试图对丹尼进行监视，却被丹尼一一识破。有一个镜头让我觉得很搞笑，法利跟丹尼谈判，可是法利的谈判水平跟丹尼根本就不是一个档次的，丹尼步步紧逼，把法利弄得手足无措，大汗淋漓。谈判到最后，法利被丹尼调侃得很惨，却没谈出一点头绪，因为，丹尼只愿意跟塞比安谈。
丹尼做的这一切都是为了洗脱自己的罪名，找出偷窃伤残基金和枪杀他的搭档的人，可是没有人愿意相信他。警方把电源切断了，可是丹尼需要打开电脑查看局长的资料，于是他就跟塞比安谈判，交出一个人质，换得电源。丹尼和塞比安都是谈判高手，两个人较量起来也是很有看头的。就拿塞比安刚刚赶到的时候跟丹尼的对话来说吧，两个人不谈正事，就在聊一些有的没的，无关紧要的东西。等塞比安上了楼，他们见了面而言归正传时，又显得剑拔虏张了。
我觉得最能显示他们智慧对决的一件事，是塞比安对丹尼撒谎说找到了告密人。丹尼很激动，要求与其对话。就通过几句话，丹尼就识破了。我记得当时丹尼一边讲电话一边做记录，写下自己要问的问题，结果问一个划去一个，代表这个替身说的话全都不对号。那个人到最后都没意识到自己没看穿了。
接着，丹尼把塞比安的把戏复制在了尼鲍姆身上，对外谎称尼鲍姆背叛了自己的同伙，同伙准备将其灭口，把尼鲍姆带到窗边，威胁他，说如果他不说出来有哪些人参与了，就让那些人枪杀他。尼鲍姆终于说出了同伙的名字，却真的被枪杀了。当然，这不死丹尼的本意。
后来，FBI成员忍不住了，撤走了塞比安，要全面围攻丹尼，不顾人质。塞比安帮丹尼逃出了大楼，把他带到了尼鲍姆家，继续找寻证据。麦吉向警方说出了丹尼的去处，于是丹尼就再次陷入包围圈。在丹尼对最先进来的两名警察进行近乎逼供的时候，弗罗斯把他们叫出去了，他在诱使丹尼投降。最令我意想不到的事情发生了，塞比安竟然打死了丹尼，然后拿着弗罗斯的罪证要挟他，要求分赃。
最后的结局挺符合美国的风格，原来这只是诱敌现身的计谋。丹尼没死，只是受了伤，而那些真正有罪的人被抓起来了，丹尼也恢复了警察的身份。丹尼的表现太精彩了，我都分不清他什么时候是真的什么时候又在演戏，哪句话是真哪句话是假了。看来这就是谈判到了一定境界吧，真真假假，假假真真，把人耍得团团转。当然，塞比安的表现也是非常出色的，正是他和丹尼的配合，才得以让那些罪犯浮出水面。
这部片子扣人心弦，高潮迭起，其中高手对决更是常有发生。我从中感受到的最多的是丹尼和塞比安的睿智和勇敢，两大王牌看似对抗的合作，让我惊叹不已，这部片子多看几遍都不会厌。
4\\\\
《王牌对王牌》观后感
(2011-12-07 23:18:28)
弗雷德?埃克莱曾写道，不管背景或实质性问题如何，“要举行谈判，通常必须要有两个要素：必须要有共同的利益，必须要有冲突的问题。没有共同的利益，便没有任何谈判的目的；没有冲突，则没有任何实质谈判的内容。同时，谈判本质上是一种涉及多项任务和目标的沟通和互动过程。每一次谈判都存在着两个条件，一个是最低条件，这是一方在谈判中不可退让的条件，因此被称为“阻抗点”（Resistance Point）。另一个就是最高条件。
《谈判专家（The Negotiator）》便将冲突与利益呈现出来，在谈判中进行问题的解决。同时，展现了作为谈判者应具有的素质与技巧。更深刻地，在谈判这条明线的背后，影片更深刻地诠释了人性的贪婪与丑陋。然而，邪不胜正，这才是永恒的主题。
丹尼是芝加哥警察局的谈判专家，解救过无数人质，同时也拯救了无数罪犯，本片以丹尼的一次行动为开头，向我们展示了作为一个谈判专家应该具有的素质——良好的心理素质以及丰富的知识。谈判专家用看似普通聊天的方式，实质上却在争取着解救人质的时间，转移着劫持者的注意力。犬类的品种；海军陆战队的经历……有时候这些知识可能成为扭转时局的关键，也可能就此激怒劫持者。同时，影片后部丹尼与塞比安剧中两大王牌的交手也谈到了西部片。他们还就片中男主角是否死争执了一番，同时，这也是非正面的交锋。同时心理素质也是不可缺少的，在千钧一发（at the gunpoint）之时，人的神经高度紧张，这是最考验人心理素质的时候，每一个细小的失误都有可能触发劫持者的神经，最终爆发，酿成大祸。
纵观全片的谈判（始于丹尼将Niebaum劫持）。此时他喊道：“I’m not going to jail today!”暗示了他的条件。深谙谈判策略的丹尼最终提出了四项条件，其中在我看来，查明杀死Nate的凶手，查明200万伤残基金是谁偷走的是丹尼的阻抗点。即还事实一个真相，证明自己的清白。
从谈判手段来说有三点。首先，深谙谈判之道的丹尼要求与塞比安进行谈判。这是丹尼的策略，因为他知道既然有人能杀了他的朋友也能杀了他，而芝加哥警方早已是腐败黑暗，警局中存在着想要治他于死地的人。正如丹尼说的一样，选择塞比安是因为对于塞比安来说，丹尼是个陌生人。只有这样，谈判才能顺利进行，才有可能取得丹尼想要的结果。了解塞比安曾经55小时不间断谈判，拒绝使用武力也是另一个原因——保障自己和人质的安全。其次，通过表达自己与警员的关系，生死与共博得了警员们的同情。在塞比安赶路的同时，丹尼再次表明自己想要证明自己清白的强烈愿望与现实中警局内部治他于死地的现状。这就向这群人施加了压力，不敢轻举妄动。这一手段在指挥下令开枪杀掉丹尼是起了作用。尽管Palermo已经掌握了最好的时机，他却并未扣动扳机。第二，争取舆论的支持，让公众的压力迫使他们无法轻易干掉丹尼。尽管知道自己在公众的严重因莫须有罪名成为众矢之的，丹尼仍然让人们站在道义与人质的角度上思考。他喊道；“我只需要多一点时间，他们就想杀死我，这就是芝加哥警方解救人质时最大限度保护人质生命的政策！”第三，找到利益的共同点，必要时进行交换。正如弗莱德`埃克莱写道的一样，共同的利益是谈判的必要条件。影片中丹尼与塞比安的两次正面对峙的几个细节体现着这一点。塞比安在进入丹尼劫持人质的房间之前下令将暖气关上，迫使丹尼以一个人质交换。并且塞比安也提出自己的要求——人质安全，否则将终止谈判。两次谈判中，两人的共同利益就是需要谈判这个平台，丹尼需要同塞比安谈判拖延时间，找出足够的证据证明自己的清白；而塞比安需要尽全力保障人质的安全。
同时，影片中不断体现的谈判技巧，使影片更为精彩，印证了中文译名——王牌对王牌。首先，注意到一个很有趣的细节，在谈判中，电话，不仅起着沟通的作用，也成为两人斗志斗勇的平台。丹尼听见塞比安的手机发出电池不足的声音，知道塞比安当时还在路上并未在20分钟内赶到市政大楼，并向塞比安提出，表示自己有足够的能力拆穿塞比安的小把戏。起到威慑的作用。丹尼假装杀死攻击他的人以此威胁暗处的坏人不要以为他不敢杀人，以此威胁。而塞比安在这之后时两次挂断电话，而丹尼两次重新打回来使当时在丹尼一方的优势向塞比安转移，塞比安表示丹尼是有求于自己的。第二次正面交锋中，塞比安将供电中断，丹尼要求供电恢复，同时要求给人质提供食物和毯子，这是，塞比安反复问丹尼，是否是有求于他。并表示杀了人质并不能对丹尼更有利，并以自己随时可能中断谈判，让外边的警察干掉丹尼为威胁。加大着塞比安谈判的筹码，使优势进一步转移。在双方的“讨价还价”中，谈判重启。丹尼在Niebaum的电脑里找到了相关的录音证据，要求塞比安向Nate的妻子寻求更多的证据——以一名人质进行交换。然而此时，塞比安想要蒙骗塞比安，解救人质心切，当以为这一切都结束的时候，戏剧性的场面，丹尼揭穿了塞比安。也使谈判陷入僵局。但也显示了塞比安从单纯想要解救人质到希望同时证明丹尼的清白。几个回合，几次心理上的拉锯战，两个谈判专家用着各种技巧——显示强硬，威胁，骗局与揭穿骗局，迫使对方有求于自己使谈判的优势在双方之间转移。
谈判是一门学问。在此片中我深有体会。两人冲突在事态的变化中不断升级。但使谈判得以延续的是两人共同的利益。对方使用的技巧，一方能轻易看破，但大家都心照不宣，继续着谈判。两个英雄之间的心有灵犀最终成就了真相，成就了正义。加之两个重量级演员的出色演出，真正的王牌对王牌。
关于此片，不仅仅是谈判使人印象深刻，片中警局真正应该受惩罚显示的人性的贪婪，为了利益想要致人于死地的邪恶，面对生命逝去的冷漠与丹尼，
塞比安，Maggie -甚至看似小人的Rudy对于正义不懈的追求，形成了鲜明的对比。恶与善，丑与美，是显而易见的。只是在现实中，太少人选择了对抗，太多的人选择了屈服，丢失了做人的信仰。
王牌对王牌策划书共3
王牌对王牌 万科VS中海
2010年，万科26岁，中海31岁。
这一年的8月，万科市值900亿元，中海市值1100多亿元；这一年上半年，万科销售367亿元，中海244亿元；万科半年净利28亿元，中海亿元。两个标杆，谁是第一难解难分。
作为中国房地产行业最专业、开发能力最强、表现最稳健的两个标杆，由于起源和发展路径不同，两家企业行为和气质各异。在中国的地产江湖中，万科和中海的差异天然地把中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利、恒大、碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城、龙湖和华润置地等。
万科是一家管理层强势、进取并持续取得成功的公众企业，而中海则是较早于香港上市的央企红筹，低调而沉稳，追求效益与股东价值最大化。
因为发展模式的差异，很难说清万科和中海到底谁是中国最优秀的地产公司，但二者的差异在财报中表露无遗：在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科首屈一指，但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海技高一筹。
在如今宏观调控的大势之下，两个标杆仍旧风格迥异，以万科为代表的规模派正谋求在
三、四线城市做规模，而以中海为代表的利润派在继续蹲守
一、二线城市求利润。
作为彼此认可的对手，二者又在互相模仿。2008年之后，万科已不再追求单纯的规模扩张，而中海则在扩大联合经营和并购的模式下在规模上发力。
因为深交所第二只股票，因为明星企业家王石，万科是最被市场与大众认知的地产企业，这一方面源自万科的规模和实力，另一方面则源自万科的品牌溢价能力，万科进入的城市和区域，房价通常会涨，而中海过于薄弱的品牌知名度通常会让人误认为是一家中海油的下属公司。
规模万科
作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。
中报显示，截至2010年6月30日，万科的总资产是1605亿元，而2009年年末这一数字为1376亿元，增长高达%。为了支撑规模上的扩张，万科采取了更加激进的财务措施。今年上半年，万科的负债是858亿元，2009年年末是680亿元，增长率高达%。
在营业额指标上，由于上半年结算资源较少，共实现营业收入亿元，同比略有下降，但万科上半年已售未结资源较年初上升了50%，合同金额达到创纪录的573亿元。 上半年，万科累计实现销售面积万平方米，销售金额亿元，销售金额同比增长%。截至报告期末，万科销售额占全国商品住宅成交额的比例为%。另外，万科在15个城市的占有率排名较2009年上升，其中，在北京、天津、青岛等城市的排名升至市场第一，在深圳、无锡、沈阳、武汉、镇江等城市继续保持市场占有率第一的位置。
- 1 比中海大得多的规模却只能获得比中海少许多的利润，这一指标一直是王石等人的心病。这与万科的发展模式不无关系，2005年之后，追求规模扩张的万科获得了超常规发展，开始启动业务大量外包，自己主抓融资、资源整合，公司形式越来越像投资公司，房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成，据称这会令其平均成本提高两个点。另外，万科相对较高的土地成本，大规模全装修和送面积等措施，也让万科的成本高于中海。
中海的盈利能力来自对成本的控制，2010年上半年，中海营业收入是175亿港元，反映销售给顾客的所有产品的成本的销售成本项中，中海上半年的销售成本是100亿港元，而2009年同期这一成本是94亿港元，营业额则是154亿港元。从单纯的数字对比看，20亿港元的营业额只多付出了6亿港元的成本支出，中海的成本控制力进一步增加。
反观万科，对成本的管控能力一直是大问题，尽管多方努力却见效不大，2010年上半年万科的营业收入为167亿元，相对应的销售成本是102亿，明显比中海高。
在销售费用上，中海的销售费用是亿港元，尽管规模继续扩大，但销售费用却比2009年同期的亿元大幅减少。2010年上半年，万科的销售费用则为亿元，是中海的3倍左右。
万科对费用的控制仍存在问题，今年上半年对比去年同期，在营业收入略有下降的情况下，销售费用逆势增加了将近9%，达到6亿元，而管理费用则只减少了不到600万。
向左向右
起源和发展路径的不同，决定了两家企业行为和气质各异。如今，在宏观调控的局面下，两家企业仍旧选择了不同的道路，万科
三、四线城市做规模，而中海则坚守
一、二线城市做中高端物业。
中报显示，万科上半年合并报表的公司多达353家，而且表外公司数量庞大，目前，万科在全国各地正在开发的项目为100多个。事实上，万科上半年的拿地策略也是这一思路的体现。
由于投入合营、联营的项目发展金增加，2010年上半年万科的应收账款比去年同期大增%，达到了创纪录的118亿元，同期，应付账款也增加%，主要也是因为合作项目应付款增加。万科合作项目近几年大幅增加，也是其销售规模快速膨胀的原因。 万科在
三、四线城市的扩张是以牺牲如今的盈利为代价的，或许是为明天蓄力。万科总计在全国近40个城市拥有项目，并且仍在不断地进入新的城市，但真正能盈利的仍是深圳、上海等传统重镇，众多
三、四线城市处于微利甚至亏损阶段，这点在环渤海区域尤为明显。
在计入报表的32个城市中，深圳、上海、杭州、宁波等传统城市分别贡献了%、%、%和%的净利润，将近大半。
三、四线城市的规模和盈利能力都相当薄弱，珠江三角洲区域除深圳、广州、东莞、佛山和海南的其他城市，贡献了%的主营业务收入，却只贡献了%的净利润，而在除北京、天津和沈阳的环渤海区域，其他城市贡献了%的主营业务收入，却对整个净利润造成了-%的亏损，环渤海区域，类似于大连、青岛、烟台、太原、长春等优质地产城市仍不能为万科带来利润。
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王牌对王牌策划书共4
看电影谈沟通
看了《王牌对王牌》这部电影，这部电影主要是以谈判为主，基本上都是谈判之术，谈判也是沟通当中必不可少的一种，我们当然看电影不能光看热闹，谈判在生活中无处不在，是一种生存技巧。
比如在生活中，你没法拿把狙对付早市上那帮卖菜的，但总可以用谈判技巧为自己争得利益。
更进一步说，我所认识的处于职场的优秀经理人们，几乎无时不刻不把自己置于谈判的语境中。
甚至对于一个合格的总经理来说，他的桌子永远就是谈判桌。
回想电影情节，觉得谈判本质上是一种涉及多项任务和目标的沟通和互动过程。每一次谈判都存在着两个条件，一个是最低条件，这是一方在谈判中不可退让的条件，因此被称为“阻抗点”。另一个就是最高条件。《谈判专家（The Negotiator）》便将冲突与利益呈现出来，在谈判中进行问题的解决。同时，展现了作为谈判者应具有的素质与技巧。更深刻地，在谈判这条明线的背后，影片更深刻地诠释了人性的贪婪与丑陋。
Danny是芝加哥警察局的谈判专家，解救过无数人质，同时也拯救了无数罪犯，本片以Danny的一次行动为开头，向我们展示了作为一个谈判专家应该具有的素质——良好的心理素质以及丰富的知识。谈判专家用看似普通聊天的方式，实质上却在争取着解救人质的时间，转移着劫持者的注意力。犬类的品种；海军陆战队的经历……有时候这些知识可能成为扭转时局的关键，也可能就此激怒劫持者。同时，影片后部Danny与sabian 剧中两大王牌的交手也谈到了西部片。他们还就片中男主角是否死争执了一番，同时，这也是非正面的交锋。同时心理素质也是不可缺少的，在千钧一发之时，人的神经高度紧张，这是最考验人心理素质的时候，每一个细小的失误都有可能触发劫持者的神经，最终爆发，酿成大祸。
影片中不断体现的谈判技巧，使影片更为精彩，印证了中文译名——王牌对王牌。首先，我们注意到一个很有趣的细节，在谈判中，电话，不仅起着沟通的作用，也成为两人斗志斗勇的平台。Danny听见Sabian的手机发出电池不足的声音，知道Sabian当时还在路上并未在20分钟内赶到市政大楼，并向Sabian提出，表示自己有足够的能力拆穿Sabian的小把戏。起到威慑的作用。
总结整部影片，其实谈判就是一个双赢的事件。让双方都能赢，谈判才会成功。古语有云：知己知彼，百战不殆。所以谈判前，搜集详细的资料是必须的，同时也是致胜的基础。
其次， 谈判前的寒喧，有时能起到意想不到的作用。寒喧又叫打招呼，是人与人建立语言交流的方法之一。它能使不相识的人相互认识，使不熟悉的人相互熟悉，使单调的气氛活跃起来。为双方进一步攀谈架设桥梁，沟通情感。
在谈判时，创造语言沟通渠道和良好氛围，避免把气氛弄得很紧，适当的幽默可以建立良好的气氛。
当然，最重要的还是谈判者本身的能力。一般说来，具有渊博知识的人，才可能有较强的语言表达能力。渊博的知识对一个谈判者来说，非常重要。谈判者口才的好坏，取决于谈判者知识量的多少、知识面的宽容、知识层的深浅、掌握知识的完善程度和驾驭知识的能力的高低，等等。一个谈判者，掌握了心理学知识，也就可以较准确地分析听者的心理状态，说出得体的话。一个人社会知识多了，他就懂得一些社会因素，心理因素，在谈判中说话，就更得体和更有分寸。
谈判要讲究谋略，谦虚是一种笑里藏刀的谋略。谦虚不仅是人的美德，从某种意义上说，谦虚还是谈判的力量。 相反的，在谈判桌上趾高气扬，高谈阔论，锋芒毕露、咄咄逼人，很容易挫伤谈判对手的自尊心，引起大家的反感，以致筑起防范的城墙，从而导致自己的被动。柔和谦逊的说法，是语言优美的重要内容。还有，要学会拒绝。
在谈判过程中，当你不同意对方观点的时候，一般不应直接用“不”这个极具有强烈的对抗色彩的字眼，更不能威胁和辱骂对方，应该尽量把否定性的陈述以肯定的形式表达出来。
在谈判桌上较量的是智慧。一个谈判可能决定一个公司的生死，也可能会是一个国家的存亡。
谈判是一门学问。看了这部片子我深有体会。两人冲突在事态的变化中不断升级。但使谈判得以延续的是两人共同的利益。对方使用的技巧，一方能轻易看破，但大家都心照不宣，继续着谈判。所以在日后的工作和生活中，沟通，谈判也是我们必不可少的一门生存的技巧，丰富的谈判经验还得靠不断的学习和积累啊!
王牌对王牌策划书共5
主办单位： 经济与管理学院
承办单位： 经济与管理学院学生分会
协办单位： 中国农业银行抚州分行
活动时间：11月14日——12月18日
第一部分：大赛慨况
一、大赛名称：“农行优卡杯”王牌推销员大赛
二、大赛目的及意义：
倡导大学生理性消费和健康理财，培养大学生信用意识; 同时让大学生应用所学知识，通过直销知识培训，结合现实的产品进行推销实践，其旨意在于为我校大学生一个运用所学知识进行营销实践的优秀平台，从而提高学生人际交往、社会实践的能力，培养在校大学生的竞争意识和团体合作精神。大赛由赞助方提供丰厚的提成和奖金，鼓励贫困大学生积极参加，勤工俭学，磨砺自我！
三、参赛对象：
在校本科生及研究生
四、比赛方式
分理论策划、实际推销两个阶段进行
五、奖项设置
1设置“王牌推销员”策划优胜奖一名（理论分第一名）
2设置“王牌推销员”实践优胜奖一名（实践分第一名）
3设置“王牌推销员”之总冠军一名，亚军一名，季军一名。（总分=理论分+实践分）
六．奖品设置：
1参赛者可根据所推销产品的数量获赞助商提成。
2给予策划、实践优胜奖团队或个人分别200元的现金奖励。
3总分奖 给予总冠军500现金，亚军400，季军300元的奖励
4分别授予总冠军、亚军、季军为“王牌推销员”之“金牌推销员”、“银牌推销员”、“铜牌推销员”的荣誉称号（上附有经管学院盖章）。
5由中国农业银行抚州分行向实践优胜奖团队或个人和总冠军开具优秀社会实践证明，上有抚州农行的盖章。
七、大赛日程：
11月15日——11月20日 报名阶段
11月20日（十二周星期二） 推销员培训大会（邀请农行等营销经理专业讲解）
包括：大赛详细规则、产品服务介绍、营销培训、问题解答等
11月21日——12月8日 理论策划阶段
11月21日——12月15日 营销实践阶段
12月3日（十四周星期二） 阶段营销评审培训，拟抽选团队对其推销过程跟踪录象，再由专业人士点评。
12月8日（十四周星期六） 理论策划承交截止日
阶段营销评审培训 ，同上。
12月9日——12月10日 专家老师内部对全体策划书评分，按其分数高低位选出其中前15名优秀团队或个人参加专家评审策划大会的理论再评。
12月11日（十五周星期二） 专家评审策划大会，专家老师根据各队策划案和各队现场表述，评出策划优胜奖
12月15日 营销实践阶段结束，所用产品收归举办方
12月16日——12月17日 举办方总结清算
12月18日 颁奖典礼
提成、奖金、奖状一同颁发
第二部分：大赛组织安排
一： 宣传阶段（11月12日——12月20日）
宣传的目的：在于使大家全面了解农行信用卡，使大家能接受和习惯信用消费。
宣传的方式：板报，海报，横幅，传单，报刊，广播站，网站
宣传范围： 东华理工大学本部和南区
宣传目标： 让全校每个人知道大赛，让每个人都了解大赛的意义，让有兴趣和才干的个人都参与进来，让每个人都了解并认同农行优卡。
宣传分期
（一）前期宣传（11月15日——11月20日）：造势，全方位宣传大赛产及产品。
（二）中期宣传（11月20日——12月15日）：持续，保持对产品的宣传与大赛相关日程的通知说明，起到助力选手，监督维护大赛规则和市场秩序的作用。
（三）后期宣传（12月15日——12月20日）：负责，对选手和形成的客户做出正式的说明通知，目的在于维护大赛举办方和该产品的信誉。
项目负责人：陈根昌 高婷
项目承担部门：宣传部干事和企划部干事
二：大赛报名阶段：（11月15日——11月20日）
报名时间：11月
15、16、
19、20 日 中午12：00——13：00
11月17日、18日（双周日） 上午9：00——13：30
下午3：00——5：40
报名地点：本部学生食堂门口
报名方式：参赛者可以是个人，也可以是组队行成一支2~6人的参赛小组，每个小组要有负责人（组长）。到指定报名点报名参赛，报名填表时要保证信息的真实、有效性。
在本部食堂门口设置咨询点和报名点，并同时进行产品和活动介绍，由宣传部制作板报两块，一块介绍王牌推销员活动，另一块介绍农行信用卡。
项目负责人：高志欢
项目承担部门：企化部干事
三：产品介绍阶段 ：
暂定于11月20日（十二周星期二）在阶梯教室举行王牌推销员动员大会，邀请农行方相关经理进行产品的业务培训和直销的相关专业知识培训！大会具体解答推销员问题，并公布本次活动的分组方案。
项目负责人：聂文博
项目承担部门：人资部和企划部
四：拟订策划阶段：
拟订策划阶段从11月21日至12月8日结束，参赛小组将策划书交到交到办公楼442。（具体要求见活动通知）
策划要求：组织单位将给出农行登记卡，要求参赛者在一周内写出一份产品的推销策划书。该策划书应具有自己的观点，并要突出自己的销售策略。
项目负责人：高婷
项目承担部门：企划部
五：策划评审阶段 （11月23日——11月25日）
本次大赛设两次阶段性营销评审培训和一次专家评审策划大会。
一、两次阶段性营销评审培训，专家老师对以前各队推销表现，以业绩、推销录象、各队表述为评价依据。参与阶段评审的团队遵照自愿的原则，向大赛提交申请，大赛根据申请团队的条件挑选搭配，进行对决，大赛给予优胜方精美奖品。
二、评委老师于12月8日（十四周星期六），在专家评审策划大会上进行书面评分，并从参赛小组选出策划优胜奖，根据策划书和销售业绩综合评选出本届王牌推销员
地点：海报和广播通知
评审规则：评审专家组对各参赛者交上的策划书进行评审，同时将组织一场评审会，参赛者（队）先上台将自己策划进行讲解，评审组老师以及在座的各位同学将对你的策划进行提问，参赛者（队）对他们提出的问题给予必要的回答，在提问后专家组对策划书进行点评打出理论分（占总分的30%）并于第十二周周末的王牌推销员交流会上现场公布。（打分实行去掉最高分和最低分，并将其余分数求平均分，得出的平均分做为该参赛者的理论分数。）
（注：参赛人数较多，则先根据评审专家的打分取前15名参赛者参加评审，决逐策划奖）
项目负责人：高婷
项目承担部门：企划部和人资部
六：颁奖典礼
暂定与第十六周 12月18日 周二晚7点准时举行颁奖典礼，
地点：大学生活动中心
项目负责人：高志欢，李扬阳
项目承担部门：企化部和文艺部
第三部分：大赛具体安排
（一）报名阶段：
地点：在本部第一食堂门口，南区食堂门口打出海报，并指派专门人员进行报名登记
报名时间：11月
15、16、
19、20 日 中午12：00——13：00
11月17日、18日（双周日） 上午9：00——13：30
下午3：00——5：40
报名表见附件3
（二）产品介绍阶段：
1活动时间：
2活动地点：阶梯教室
3工作安排：
（1）主持人开场白，对此项活动过程进行介绍
（2）请农行代表对产品进行介绍
（3）请参赛选手自由提问（每个问答时间为3分钟）
（4）销售培训
（5）主持人致辞感谢，谢幕
（三）评审阶段：
1理论分：满分100分
参赛对象：全体参赛者（队）
（1） 老师内部对全体策划书评分（ 月 日 ）
（2） 在评审会上公布全体策划书成绩
（3） 按其分数高低位选出其中前15名参加理论再评，参赛队员需介绍策划书或进行模拟产品推销。评委组选出策划奖。
2评审会时间及地点
时间 月 日
地点 见当天海报
3评审会流程
（1） 组织学生及参赛小组入场，嘉宾就座，播放幻灯片。
（2） 主持人介绍嘉宾，简单介绍内容，目的及本次评审会的内容，宣布评审开始。
（3） 参赛小组依次上台，先介绍本组策划，然后嘉宾及台下学生提问。介绍时间不超过5分钟，回答时间不超过3分钟
（4） 各个小组代表介绍及答题完后，各位嘉宾就构思方面给小组评分并派代表给小组点评。
（5） 评审会结束。
4评分标准及计算
去掉一个最高分和一个最底分。余下几个分数取平均分为参赛者（队）理论成绩最终得分。
（四）营销实践阶段 （11月25日——12月15日）
参赛对象：全体参赛队
1按各队在参赛队中获得推销总数高低进行评分（实践分：满分100分，以业绩量第一名为100分，换算其他小组分数）
2按其分数顺序评出实践奖优胜奖（一名）
（五）参加实践活动时须知：
1参赛队负责人需要带上有效证件（身份证，学生证等），并做好记录（证件留下）
2参赛队推出产品后可以于每天固定时间地点由负责人领取办卡单，组织方要做好物品出入记录。（具体时间地点另行通知）
3 12月15 日活动结束，参赛队必须把所有的东西（包括未推出的办卡单）由负责人上交到442室并做好出入记录。
4销售员在领取办卡单时须要和经管院签定诚信协仪书。
注意事项：以上日程安排如有改动以当时海报通知为准。
东华理工大学经济与管理学院学生分会
11 月7 日
王牌对王牌策划书共6
王牌对王牌 万科VS中海
2010-8-28 10:10:00 廖杰华 经济观察报
2010年，万科26岁，中海31岁。
这一年的8月，万科市值900亿元，中海市值1100多亿元；这一年上半年，万科销售367亿元，中海244亿元；万科半年净利28亿元，中海亿元。两个标杆，谁是第一难解难分。
作为中国房地产行业最专业、开发能力最强、表现最稳健的两个标杆，由于起源和发展路径不同，两家企业行为和气质各异。在中国的地产江湖中，万科和中海的差异天然地把中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利、恒大、碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城、龙湖和华润置地等。
万科是一家管理层强势、进取并持续取得成功的公众企业，而中海则是较早于香港上市的央企红筹，低调而沉稳，追求效益与股东价值最大化。
因为发展模式的差异，很难说清万科和中海到底谁是中国最优秀的地产公司，但二者的差异在财报中表露无遗：在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科首屈一指，但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海技高一筹。
在如今宏观调控的大势之下，两个标杆仍旧风格迥异，以万科为代表的规模派正谋求在
三、四线城市做规模，而以中海为代表的利润派在继续蹲守
一、二线城市求利润。
作为彼此认可的对手，二者又在互相模仿。2008年之后，万科已不再追求单纯的规模扩张，而中海则在扩大联合经营和并购的模式下在规模上发力。
因为深交所第二只股票，因为明星企业家王石，万科是最被市场与大众认知的地产企业，这一方面源自万科的规模和实力，另一方面则源自万科的品牌溢价能力，万科进入的城市和区域，房价通常会涨，而中海过于薄弱的品牌知名度通常会让人误认为是一家中海油的下属公司。
规模万科
作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。
中报显示，截至2010年6月30日，万科的总资产是1605亿元，而2009年年末这一数字为1376亿元，增长高达%。为了支撑规模上的扩张，万科采取了更加激进的财务措施。今年上半年，万科的负债是858亿元，2009年年末是680亿元，增长率高达%。
在营业额指标上，由于上半年结算资源较少，共实现营业收入亿元，同比略有下降，但万科上半年已售未结资源较年初上升了50%，合同金额达到创纪录的573亿元。
上半年，万科累计实现销售面积万平方米，销售金额亿元，销售金额同比增长%。截至报告期末，万科销售额占全国商品住宅成交额的比例为%。另外，万科在15个城市的占有率排名较2009年上升，其中，在北京、天津、青岛等城市的排名升至市场第一，在深圳、无锡、沈阳、武汉、镇江等城市继续保持市场占有率第一的位置。
中海的规模指标要比万科逊色。
中报显示，中海报告期内营业收入达到亿港元 （152亿元人民币），同比增长%；其中内地房地产营业额占%。在销售额和销售面积上，中海也被万科压制。今年上半年，中海内地房地产销售额破纪录，达到亿港元，增加%，销售面积万平方米，同比减少%，在这两个指标上，中海和万科的差距仍在百亿以上。
规模的扩张也反映在土地储备和进入城市数量等战略指标上，中报显示，万科上半年，新增项目38个，对应的按万科权益计算的规划建筑面积合计893万平方米。新增项目的平 1 均楼面地价在2300元/平方米左右。万科对
二、三线城市的布局也在继续扩大，新进入昆明、贵阳、唐山、吉林等城市，除了中报计入报表的32个城市，全国近40个城市已被万科插上旗帜。
相比万科，今年上半年，中海在土地储备上呈现出前高后低的态势，调控前，中海在8个城市新增土地9块，可供发展的楼面面积为280万平方米。另外收购中国海外宏洋集团有限公司，增加土地储备230万平方米。截至6月底，中海土地储备的楼面面积为3450万平方米，权益面积为3050万平方米，目前中海在内地已经进驻25个城市。
在规模上，市值是中海能胜出的为数不多的指标，截至2010年8月26日，万科的总市值是亿元，而中海的总市值则达到了亿港元，折合人民币1140亿元。
效益中海
做规模是万科的强项，但盈利则是中海的看家本领。在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海数年来都是业内首位。
中报显示，今年上半年中海的经营利润为亿港元，同比增加%，其中内地房地产经营利润占%，净利润则达到了亿港元（亿元人民币），同比增长%，公司股东权益从去年底的亿港元上升至亿港元，增长%，每股资产净值为港币元。
在这些指标上，多年来，万科落后于中海。中报显示，今年上半年万科的营业利润亿元，比去年同期的亿略有减少，归属于上市公司股东的净利润，28亿元，比去年同期的25亿元增加%。基本每股收益元，去年同期为元，增加%，净资产收益率 （全面摊薄）%，去年同期为%。
今年上半年，中海净利大增的一个原因是，去年同期和期内并无物业回拨及投资物业重估增值。但今年集团出售了3个项目部分权益予房地产基金和收购中国海外宏洋集团有限公司的控股权，2项交易合共产生约12亿港元的利润。不过，即便除去这一部分，今年上半年，中海较万科利润仍高出约8亿人民币。
相比之下，今年上半年，万科只有南京金域蓝湾项目和成都海悦汇城项目计提的存货跌价准备人民币万元和人民币8150万元回拨的额外收入。
一个无法回避的事实是，净利润之差，并不代表万科的房屋售价低于中海。数据显示，今年上半年万科的平均售价达到万元/平方米，中海整体销售均价是港元/平方米，两者大体持平，同样的情况也发生在2009年，万科的销售均价9557元/平方米，而中海销售均价在港元/平方米左右，与万科大体相当。
比中海大得多的规模却只能获得比中海少许多的利润，这一指标一直是王石等人的心病。这与万科的发展模式不无关系，2005年之后，追求规模扩张的万科获得了超常规发展，开始启动业务大量外包，自己主抓融资、资源整合，公司形式越来越像投资公司，房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成，据称这会令其平均成本提高两个点。另外，万科相对较高的土地成本，大规模全装修和送面积等措施，也让万科的成本高于中海。
中海的盈利能力来自对成本的控制，2010年上半年，中海营业收入是175亿港元，反映销售给顾客的所有产品的成本的销售成本项中，中海上半年的销售成本是100亿港元，而2009年同期这一成本是94亿港元，营业额则是154亿港元。从单纯的数字对比看，20亿港元的营业额只多付出了6亿港元的成本支出，中海的成本控制力进一步增加。
反观万科，对成本的管控能力一直是大问题，尽管多方努力却见效不大，2010年上半年万科的营业收入为167亿元，相对应的销售成本是102亿，明显比中海高。
在销售费用上，中海的销售费用是亿港元，尽管规模继续扩大，但销售费用却比2009年同期的亿元大幅减少。2010年上半年，万科的销售费用则为亿元，是中海的3倍左右。
万科对费用的控制仍存在问题，今年上半年对比去年同期，在营业收入略有下降的情况下，销售费用逆势增加了将近9%，达到6亿元，而管理费用则只减少了不到600万。
向左向右
起源和发展路径的不同，决定了两家企业行为和气质各异。如今，在宏观调控的局面下，两家企业仍旧选择了不同的道路，万科
三、四线城市做规模，而中海则坚守
一、二线城市做中高端物业。
中报显示，万科上半年合并报表的公司多达353家，而且表外公司数量庞大，目前，万科在全国各地正在开发的项目为100多个。事实上，万科上半年的拿地策略也是这一思路的体现。
由于投入合营、联营的项目发展金增加，2010年上半年万科的应收账款比去年同期大增%，达到了创纪录的118亿元，同期，应付账款也增加%，主要也是因为合作项目应付款增加。万科合作项目近几年大幅增加，也是其销售规模快速膨胀的原因。
万科在
三、四线城市的扩张是以牺牲如今的盈利为代价的，或许是为明天蓄力。万科总计在全国近40个城市拥有项目，并且仍在不断地进入新的城市，但真正能盈利的仍是深圳、上海等传统重镇，众多
三、四线城市处于微利甚至亏损阶段，这点在环渤海区域尤为明显。
在计入报表的32个城市中，深圳、上海、杭州、宁波等传统城市分别贡献了%、%、%和%的净利润，将近大半。
三、四线城市的规模和盈利能力都相当薄弱，珠江三角洲区域除深圳、广州、东莞、佛山和海南的其他城市，贡献了%的主营业务收入，却只贡献了%的净利润，而在除北京、天津和沈阳的环渤海区域，其他城市贡献了%的主营业务收入，却对整个净利润造成了-%的亏损，环渤海区域，类似于大连、青岛、烟台、太原、长春等优质地产城市仍不能为万科带来利润。
除了直接拿地，收购和合作一直是万科主流的扩张方式之一。这个风格从万科成立以来一直延续至今，2月，万科以亿元收购昆明一家地产公司；3月又以亿元收购上海房滨江房产有限公司75%的股权；4月，万科又以9820万将深圳一家地产公司收入囊中。数据显示，在2010年头6个月，万科共收购了17家公司，平均每10天就消灭一家地产公司。
中报显示，上半年中海在国内8个城市买入9幅地块，新增可供发展楼面面积280万平方米。万科在实现从农村包围城市，而中海则从城市辐射农村。与万科发力
二、三线甚至四线城市不同，中海对土地的诉求主要集中在
一、二线城市。
这种拿地模式，符合中海一贯的逻辑。中海董事局主席孔庆平说，母公司中建的地产业务大多在
三、四线城市，中海地产的市场主要是
一、二线城市。“二线城市我们还没有完全占领”。
殊途同归
尽管路径不同，但中海和万科都逃不脱基本的商业逻辑：做大规模，寻求利润。只是在这一过程中万科先规模后利润，而中海则是先利润再规模。
在成功避开了2009年地王的争夺后，在土地储备上，2009年未能进入行业前十名的万科进取心十足，通过多种方式在
二、三线城市攻城略地，1000多万平方米的土地储备已然赶上去年全年。而中海则在2009年下半年突然发力，中海2009年新增权益土地面积1090万平方米，分布在上海、沈阳、重庆、成都等10个城市，除了上海长风“地王”之外，以二线省会城市为主，这也保证了中海做大规模的土地需求。
中海对规模的扩张还反映在开工量和竣工面积上，并且大有赶超万科之势。
中海预计今年新开工面积超过900万平方米，在建规模超过1500万平方米，这一规模已赶上体量巨大的万科。万科预计2010年新开工面积855万平方米。不过，由于近年来新开工项目中装修房比例持续上升，整体竣工时点、销售时点将有所延后，预计2010年竣工 3 面积504万平方米，较2009年有所下降。
中海在规模上努力追赶万科的同时，万科在利润的追求上也向万科靠拢。
在近一段时间，证券公司及机构对万科的调研中，万科的确向机构们展示了其“追求利润，不追求规模”的取向，即是“长远目标并不是单纯追求规模第一，或者是最赚钱的企业，而是做股东回报率最高的公司，并体现在公司的总市值上”。
万科副总裁肖莉说，万科正在寻求有质量、有效率的增长，这轮调控，让万科能够反思，也更加关注品质。其实还是回到一个原点，就是客户、品质、成本控制、费用管理等等。
万科品牌的影响力令万科规模做大、拓展新市场更为从容、便捷。尽管是第一批香港红筹上市公司，但有强烈国企背景的中海显然还想继续低调，韬光养晦，中海在品牌知名度、影响力方面与万科相比，有着相当的差距，这可能是中海与万科竞争力相比最大的短板。
中海地产：万科真正的对手
作者：廖杰华
来源：经济观察报
更新时间：2010-4-19
三分之二的销售规模，大体相当的销售均价，净利润比万科高出近12亿元，中海地产的盈利能力再次让老大万科别有一番滋味。万科总裁郁亮亦承认：万科真正的对手是中海，与我们旗鼓相当的始终是中海。
数据显示，在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍排名国内上市房地产开发商第一位，但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等所有经营效率指标上，中海优于万科。
盈利冠军
业界普遍认为，中海更加注重成本控制和利润，万科则更为重视规模和资金周转的速度。
中海2009年实现净利润亿港元，营业收入373亿港元。万科的在营业数据和销售额等规模指标上更为优秀，2009年实现营业收入亿元，销售额首次突破 600亿元。
但中海的盈利显然更为出色，相比2009年万科亿元净利润，中海2009年的净利润达到了创纪录的亿港元，2008年中海地产的净利率％，而同年万科的净利率为％，前者是后者的倍。
净利润之差，并不代表万科的房产售价低于中海。数据显示，2009年万科的销售均价9557元/平方米，中海董事局主席孔庆平表示，中海2009年销售均价在港元/平方米左右，与万科大体相当。
显然，万科还在偿还2007年高价拿地的代价。数据显示，万科在2007年新增土地储备的平均地价一度高达3581元/平方米，在2008年也高达2059元/平方米。为此，2008年末万科根据当时的市场情况，对可能存在风险的13个项目计提存货跌价准备亿元。2009年，由于市场已经回暖，万科对2008年末计提跌价准备的项目进行了跟踪评估，对其中9个项目计提的跌价准备进行了全额冲回，但过高的土地价格还是影响到了万科的利润。
相比中海，管理费用、营业费用过大一直是万科的心病。由于中海带有强烈的“国资”色彩，薪酬改革多年原地踏步，正是由于万科的“海盗计划”对中海人力资源形成的压迫，中海在薪酬提升上，开始调整，但其工资付出显然无法与民资公司相提并论。
万科2006年年报显示，随着销售规模的扩大，管理费用和营业费用也快速增长，增幅分别达到％和％，这一现象在2007年并未好转，增长幅度分别为％和％，两项费用共占总收入的％。根据中海多年的财报，其每年度营销、管理等费用占总收入的比例合计都低于5％。
2009年万科的管理费用和营业费用有了一定幅度的下降，两项费用占营收比例为6％。
中海的成本控制一直是行业的标杆，在万科、富力、合生创展等大公司中频频有中海高管现身，即是明证。
稳健财务
2009年，中海的现金余额为亿港元，连同未动用的银行额度，可用资金达到265亿港元，净负债比率仅为％。
这是中海地产一贯的风格。中海向来以港企和记黄埔和新鸿基等为榜样，讲究风险控制，在发展时相对谨慎，追求有质量的增长，这是中海不断寻求降低贷款比率的一个原因，与国内其他地产商形成鲜明对比。2005年－2007年，国内房地产市场井喷之际，很多企业都选择了高负债疯狂扩张，资产负债率超过70％的比比皆是，而中海在2005－2007年的资产负债率分别是42％、45％、52％。为了保证理财的稳健，中海还将现金流管理每月平衡一次改为每周平衡一次。2008年，中海的资产负债率也只有％。在这点上中海和万科有着共同的追求。
中海的这种风格源自于1997年亚洲金融危机带来的刻骨铭心的痛。中海对危机和风险相当敏感，稳定与均衡成为孔庆平总结的两条经验。
孔庆平表示，中海2010年资本开支545亿元，其中141亿元用作支付地价，116亿元用作新购土地，285亿元投放于现有项目的开发。
中海去年的拿地轨迹一直被业界津津乐道，从2008年10月份开始，连续10个月零拿地的中海在去年8月份突然发力，并一发不可收拾，其中以上海的地王最为突出。
对于中海的拿地策略为何发生如此重大改变，孔庆平表示，2009年中海确实买了很多地，但这些地实际上无非就是总价高一点而已，如果按平均单价来看，2009年新增的土地楼面地价也不过在2100—2200元/平方米，包括上海的长风地块，整体来看，这个并不高。
此外，中海的融资能力也是民营地产企业望尘莫及的。
中国建筑（）董事会去年8月审议通过了向中海集团增资50亿港元的议案。除此之外，中海还设立了房地产投资基金。3月17日，中海发布公告称，将与工银国际投资管理公司成立一只规模约为亿美元至5亿美元的房地产基金，以投资中国房地产市场及项目。
相比之下，万科在资本市场上的融资则要艰难许多，虽谋划良久，融资规模亦高达112亿，但直到2009年8月才发公告，至今亦无下文。
加速扩张
孔庆平透露，今年中海预计新开工面积900万平方米，建筑规模将达1600万平方米，完工入伙数目约105个项目，楼面面积600万平方米。相对于去年475万平方米的销售量，中海在2010年的开工面积大约相当于去年销售面积的3倍有余。
此外，孔庆平还表示，中海今年将进入3至4个新城市，预计新增土地储备不少于600万平方米。值得一提的是，今年以来，中海已经在国内8个城市购入9幅地块，可供开发的楼面面积260万平方米，接近全年购地计划的一半。
这一规模已赶上体量巨大的万科，万科预计2010年新开工面积855万平方米。不过，由于近年来新开工项目中装修房比例持续上升，整体竣工时点、销售时点将有所延后，预计2010年竣工面积504万平方米，较2009年有所下降。
在土地储备上，中海比万科略胜一筹。万科2009年共获取新增项目44个，对应万科权益建筑面积1036万平方米。截至2009年末，规划中项目按万科权益计算的建筑面积为2436万平方米。数据显示，中海在去年上半年未买地的情况下，下半年短短几个月内，购入12块土地,大部分为总价较高的大面积地块，新增项目储备1210万平方米；截至2009年底，中海于内地20个城市、香港及澳门总储备楼面积共增加23％至3055万平方米，可满足4至5年保持每年盈利增长20％以上的开发所需。
中海的快速扩张还得到了母公司的支持和保证。“前几年中海地产的资本运作为集团整体上市让了一点路，发展慢了一点。中国建筑（）上市后，中海地产一定会加快发展， 5 提高盈利。”在中国建筑上市前的路演推介会上，董事长孙文杰向机构投资者保证，公司上市后会从多方面加强对中海地产的支持，首先是给中海地产充足的决策权，其次可以从资金上给予支持。
除了民用住宅，早年已完成在商业地产布局的中海再次发力。如今，中海处于开发中和待开发的商业地产面积超过了200万平方米，预计大部分可于2012年底前完成，而其中约100万平方米会保留为长线投资物业。中海称，从2015年起，全部投资物业每年将能提供不少于12亿港元的稳定租金收入。
商业地产抗周期价值，不容忽视。曾被万科视为学习标杆的美国帕尔迪，正是单一住宅开发模式，帕尔迪在美国房地产高峰期的2006年曾经进入当年的财富世界500强。然而在金融危机冲击下，帕尔迪近两年来连续大幅亏损，亏损额超过收入的两成，资产和收入更是大幅缩水，股价只剩下高峰期的1/5。美国其他类似帕尔迪的大型住宅开发商，境况也大体相似。反观美国的非单一住宅开发商，如普洛斯、西蒙斯等，在面对危机时的表现就好得多。
在去年年底的一次媒体见面会中，万科总裁郁亮首次透露了公司这一重大决定：万科未来将加大持有型物业的储备,并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。其中，住宅产品仍将占据80％比重，其余20％则将开发持有型物业。
显然，竞争越激烈，两个地产标杆之间的相似之处越多。但是对于中海而言，盆满钵满固然是收益，但由于过于低调，在公众心目中，这个庞然大物一直表情含糊。如何在品牌及公众形象方面，塑造出鲜明的形象，是反过来需要向万科“问道”的地方。