公司组织公司中高层开展绩效管理培训3篇(怎么在公司内开展绩效培训)

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公司组织公司中高层开展绩效管理培训1

　　恒伟公司中高层管理技能培训方案

　　一、企业背景

　　恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。

　　二、现状分析

　　中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。

　　三、培训需求分析

　　在企业竞争日益表现为人才竞争的今天，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此。如何提升企业培训效果是非常重要的问题。然而。目前企业的培训效果却难以令人满意。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的，具体表现在：企业管理者对培训的重视程度和认识程度不够；培训目的不明确；培训的计划性和系统性差；错误选择参加培训的人员；培训方法选择不当；培训效果缺乏检查和评估。由于以上原因，最终可能会导致企业的培训费用被浪费或者培训没有达到预期的目的。培训是一个学习活动，是一个过程，最终的目标是让学员学到他们需要学的知识和能力，并能够及时和适当地应用到工作中去，是为了达到企业的卓越绩效。因此，提升企业培训效果不仅要在提高培训对象的个人才干上下工夫，而且要具备一整套鼓励创造卓越绩效的“组织环境和文化”，并使之与工作要求相配套。

　　培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。

　　培训对象：恒伟公司中高层管理者

　　培训目的：帮助参加培训的管理者理清管理思路，明确角色定位，提升管理技能，掌握管理方法，倍增管理效率，为各位企业管理者打造提升企业效益的全新渠道，真正实现“向管理要效益”。

　　四、培训方案实施

（一）前期准备

　　1.培训人员：恒伟公司132名中层管理人员

　　2.培训时间：2011年5月29日-2011年12月31日每个周六、周天

　　3.培训地点：待定

（二）培训实施过程

　　1、互动：中高层管理者应知道的基本管理知识

●什么是管理

●中高层管理者的主要工作是什么

●考量中高层管理人员的三大指标是什么

●中高层管理者的核心使命是什么

　　2、阐述：中高层管理者的角色认知

●企业为什么要设置中层

●企业中层的职责和使命是什么

●中高层管理者如何进行角色认知和准确定位

●企业需要“三好”管理干部，是哪“三好”

●企业中层心态不正确、执行力不强，将会出现什么结果

　　3、评介：中高层管理者应具备哪些方面的能力

●中高层管理人员应有的基本能力

●中高层管理人员应有的核心能力

●中高层管理人员应有的“超群”能力

　　4、问题：中高层管理者“管”什么

●中高层管理人员的日常管理

●中高层管理人员的项目管理

●中高层管理人员的目标管理

●中高层管理人员的团队管理

●中高层管理人员的时间管理

●中高层管理人员的情绪管理

●中高层管理人员的自我管理

●推荐中高层管理人员使用的管理工具

●建议中高层管理人员使用的管理方法

　　5、点穴：中高层管理者应该具有的十大正确职业、阳光心态

　　1）公司把我们放在中层，就是让我们全身心地投入，全力以赴地为企业作出贡献●职场人士的三种类型

●尽力而为与全力以赴有什么不同

●全力以赴为企业做出更多贡献，你将得到什么

　　2）公司把我们放在中层，就是让我们提交结果

●什么是结果？结果与任务有什么不同

●为什么许多人认为完成了任务就是提交了结果

●如何提高结果提交率

●实例分享：富士康如何让中层提交结果

　　3）公司把我们放在中层，就是让我们带好团队

●什么是团队

●团队与团伙有什么不同

●带好团队的核心要素

　　4）公司把我们放在中层，就是让我们处理问题

●不主动处理问题，总喜欢把问题上交，要中层何用

●处理问题的能力是评价中层的主要指标之一

●谁处理问题的能力强，谁就应该拿高薪

●视频片段：为什么他们两个人工资拉开了档次

　　5）公司把我们放在中层，就是让我们承担责任

●什么是企业的核心构造

●为什么责任对于企业中层来说是最重要的●没有人承担责任，企业将会怎样

　　6）你享受了作中层的荣誉和喜悦，也应该承受相应的辛苦和委屈

●不经历风雨怎么见彩虹，没有人会随随便便成功

●辛苦和委屈多于荣誉和喜悦是正常的●谁的承受能力强，谁就有可能担当大任

●实例分析：为什么H经理被人取代了

　　7）在我们的工资总额里，有一部分就是为我们的知识、经验和额外付出而支付●如果公司各项条件都已具备，我们的知识和经验在这里就不再有用

●财务上有一份工资结构表，人心里还有一份工资结构表

●情景模拟：老板或上司是如何给中层“加分”的8）遇到问题总说是别人的问题，说明你一直在原地踏步，简称自杀

●没有没有问题的公司，也没有没有问题的人

●多数人都不会承认工作没做好是自己的问题，为什么

●把问题揽下来，把问题接过来，把问题解决掉，我们没有失去什么，反而前进和成长得更快

　　9）你白天在公司上班，晚上或私下又说公司不好，等于在出卖自己的肉体和灵魂●在这里工作，又说这里不好，等于告诉别人，你的能力和素质不高，只配在不好的公司找饭吃

●什么是企业文化？企业文化是如何形成的●如何解决文化认同问题，中层应该发挥什么作用

●生活故事：女人如果不能“身心一起入门”将会如何

　　10）中层核心心态：执行创造结果，执行改变命运

●知识不能创造结果，经验也不能直接创造结果，只有行动可以创造结果●执行是企业中层的首要工作

●执行的问题解决不好，再好的战略和理念都是空谈

　　6、分享：中高层管理者要学会使用九个“规定动作”促进执行

●每天作一个“工作计划”

●每天写一篇工作日记

●每周开一次工作例会

●每月作一次工作分析

●每月作一次员工培训

●每月进行一次绩效考核

●每月与直接下属沟通一次

●每月看一本书或者听一次课

●负责辅导一名下属或者培养一名合格的接班人

　　7、分享：中高层管理者执行中的三大纪律、八项注意

●“三大纪律、八项注意”逐个数

●你是不是经常错位或越位？感觉如何

●什么是你要做的事

●你的下属把问题踢给你，怎么办

●万一你的下属生病了，培训无法按时进行，你能立即顶上去吗

●如何坚持结果导向思维

●如何让员工持续保持热情

●如何树立你的威信

　　8、分享：企业中层执行的三大原则

●用心，而不仅仅是用手和用脑

●敬业，而不是做一天和尚撞一天钟

●负责，而不是只当一个传声筒（适时穿插故事和案例。）

　　9、推荐：中高层管理者应该养成的七个工作习惯

●为什么习惯很有力量

●坏习惯可以毁掉一个人，好习惯可以成就一个人

●性格决定命运，什么决定性格

●为什么有人工作了几十年，仍然只能挣很少的工资

●常说“我”和常说“我们”有什么不同

●始终从部门角度思考，你的高度能到哪里

●提前到办公室，或者适当加班，你吃亏了吗

●案例分享：什么好习惯成就了海尔

●职场故事：老板用什么奖励有好习惯的好员工

　　10、重点：中高层管理者如何向管理要效益

●用对人，出效益

●多检查，出效益

●降成本，出效益

●优化流程出效益

●扁平结构出效益

●设计好薪酬福利出效益

●管理好绩效出效益

●发好奖金出效益

●真情关爱出效益

●运用好激励机制出效益

（三）培训结果评估

　　为了提高培训效果，需要对参加培训的人员的每一个培训项目进行评估，通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估可作为控制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达到预期的目的。

　　培训评估主要包括以下几个部分：

　　1.培训过程中——评估培训项目包括那些内容?参训人员对此是否感兴趣?

　　2.培训后——评估参训人员学到了什么?

　　3.培训后——评估参训人员对经营管理是否有促进?

　　4.参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用?

　　5.培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。

（四）培训结果运用 培训结果运用与否及如何运用直接关系到企业培训的效果。一般来说，员工培训的结果可用于以下几个方面：

　　1．为后续培训提供参考依据。企业可根据培训的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。

　　2．作为绩效考核的一个指标。培训是提高员工综合素质的一条重要途径。把培训结果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效率。

　　3．作为提拔任用的部分依据。参训人员培训的结果从某种程度上来说都反映了他们对待培训的态度及他们的学习能力及未来的发展潜力，把培训的结果作为企业内部提拔任用的部分依据有助于培养企业浓厚的学习氛围，从而提高企业的培训效率。

　　总之，以上每一步都影响到企业培训的效果，企业要想提高培训的效果就必须对上述问题进行综合的、系统的考虑，认真实施这些措施。

公司组织公司中高层开展绩效管理培训2

**有限责任公司中高层经营管理人员管理

　　暂行规定

　　第一章 总则

　　第一条 根据《中华人民共和国公司法》（以下称“公司法”）、《**有限责任公司章程》（以下称“公司章程”）及其他有关规定，为进一步加强公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高素质的管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。

　　第二条 本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、部门经理、项目公司经理等中层以上管理人员，我方派出到参股、控股公司任高层经营管理人员，公司各类专业技术人才等。

　　第三条 公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按照干部管理权限，依照有关制度进行管理。

　　第二章 基本原则

　　第四条 依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营管理者，经营管理者依法行使用人权。

　　第五条 责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的经营目标任务，为了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司各种资源以完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人方面的选择、任免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。

　　第六条 与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、任免、考核和调配等方面的领导作用。

　　第七条 集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原则，由总经理办公会集体讨论决定。

　　第三章 产生方式

　　第八条 公司中高层经营管理人员的候选人选，可以由以下渠道产生：

　　党委提名； 总经理提名； 分管副总经理提名； 组织人事部门推荐； 社会公开招聘； 内部竞聘；

　　人才中介机构推荐。

　　第九条 公司中高层经营管理人员的产生渠道的选择，应根据岗位的要求和公司人力资源的状况，经总经理办公会讨论决定。

　　第十条 公司选择中高层经营管理人员，应首先考虑本公司的人员状况，通过推荐和公开竞聘产生，在公司目前的人员状况无法满足公司的岗位要求和发展需要的情况下，可以选择其他产生渠道。

　　第十一条 对通过以上渠道产生的候选人选，党委组织相关部门进行考察，提出聘任参考建议。

　　第四章 任免程序

　　第十二条 公司的副总经理由上述第八条产生候选人后，由公司党委组织考察，总经理提名，公司董事会讨论决定后，董事会予以聘任或者解聘。

　　第十三条 公司及所属管理公司、建设项目公司的中高层经营管理人员（包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主任，建设项目公司中层以上管理人员）由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，由总经理履行聘任和解聘手续。

　　第十四条 外派子公司的董事、董事长、监事、监事会召集人由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理聘任或者解聘。对于非独资子公司的上述人选必须通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。

　　第十五条 外派子公司总经理或副总经理由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。

　　第十六条 外派子公司的财务负责人由公司财务资产部提出子公司财务负责人建议人选，总经理办公会讨论通过后，公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。

　　第五章 考核评价

　　第十七条

　　考核最主要的目的是通过对公司经营目标的逐级分解和考核，促进公

　　司经营目标的实现，同时通过考核合理计酬，提高员工的工作积极性和主观能动性。在考核中要体现管理的相关性原则，即由对被考核对象工作表现最了解的考核主体来对被考核对象的不同方面进行评价。

　　第十八条 第十九条 中高层经营管理人员的考核包括季度考核、考核。考核的维度

　　考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度

　　绩效是指被考核人员所取得的工作成果，在每个季度中考核，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核管理人员本职工作任务完成的情况。包括每个管理岗位的岗位职责指标和每个季度中的临时工作任务指标，对于跨季度的任务设立季度阶段性考核指标。

　　2.周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。

　　3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）能力维度

　　指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力，能力考核在考核中进行。

（三）态度维度

　　指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性几个方面，态度考核在每个季度中考核。

　　第二十条 季度考核的程序和方法

　　对于公司副总经理和三总师，每个季度由总经理对副总经理和三总师的任务绩效和工作态度进行考核打分，由副总经理分管的各部门经理对副总经理的管理绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。

　　对于公司中层经营管理人员，每个季度由总经理和分管副总经理对任务绩效和工作态度进行考核打分，由各部门员工对各自部门经理的管理绩效进行打分，由各部门之间进行周边绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。

　　第二十一条 考核的程序和方法

　　对于公司副总经理和三总师，任务绩效、管理绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由公司总经理进行打分，最后按照一定的权重得出考评分数。

　　对于公司中层经营管理人员，任务绩效、管理绩效、周边绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由主管公司副总经理进行打分，最后按照一定的 3

　　权重得出考评分数。

　　第二十二条 考核结果的使用

　　每个季度根据中高层经营管理人员的考核结果决定中高层经营管理人员薪酬中的季度浮动收入分配。

　　在考核结束时根据中高层经营管理人员的考核结果决定奖金的分配，同时根据中层经营管理人员的考核结果来决定中层经营管理人员的岗位调整，即对于考核结果较差的中层经营管理人员，由总经理办公会决定调岗乃至免职处理等。对于公司副总经理和三总师，如果连续两年考核结果为差，则由总经理提请公司董事会讨论决定解除聘任，调岗或免职处理。

　　第二十三条 全资子公司、控股子公司和参股子公司的高层经营管理人员考核可以参考以上制度执行。

　　第六章 培训

　　第二十四条 高层经营管理人员培训目的

　　通过培训使高层经营管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。

　　第二十五条 高层经营管理人员的培训内容

（一）环境与形势的分析

　　国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；高速公路行业状况；新兴科技和创新等。

（二）经营思想的探讨

　　经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等。

（三）发展战略研究

　　竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。

（四）组织设计和用人

　　管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等。

（五）控制和影响

　　管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等。

（六）现代企业管理技术

　　战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等。

（七）个人能力和修养的提升

　　企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等。

（八）社会责任探讨

　　环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法等。第二十六条 高层经营管理人员培训方式

（一）工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加工商管理学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。

（二）脱产培训班：参加高等院校为公司高层经营管理人员举办的培训班，如总经理高级研修班等。

（三）出国考察：有计划、有选择地组织高层经营管理人员出国考察。

（四）管理专题论坛、讲座。

（五）其它培训。

　　第二十七条 中层经营管理人员培训目的

　　通过培训使中层经营管理人员更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。

　　第二十八条 中层经营管理人员培训内容

（一）管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。

（二）业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。

（三）工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

（四）其它培训。

　　第二十九条 中层经营管理人员培训方式

（一）在职开发：鼓励中层经营管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。

（二）“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。

（三）内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层经营管理人员研讨公司的经营管理问题。

（四）轮岗任职：安排有培养前途的中层经营管理人员在公司的各管理岗位轮流任职。

（五）脱产培训：选送有培养前途的中层经营管理人员到高等院校进行管理培训。

（六）在职学历教育：与高等院校联合举办与公路交通相关专业、管理专业研究生或工商管理硕士研修班，选送有培养前途的中层经营管理人员进行深造。

　　第七章 监督机制

　　第三十条 发挥群众组织作用，加强职工民主监督。通过职工董事、监事对公司及下属

　　公司的中高层经营管理人员进行监督。

　　第三十一条 通过党的组织监督和纪律约束，严格党内组织生活制度和有关廉洁自律等方面的制度，加强对公司内党员领导人员的监督。党组织充分发挥政治核心作用，建立和完善公司中高层经营管理人员谈话制度、诫勉制度，加强上级党组织对下级党组织的监督，加强对公司各级管理人员选拔、考核、任用等工作的监督，推行用人失察失误责任追究制度。

　　第三十二条 加强纪检监察监督。公司的纪检和监察部门对以上中高层经营管理人员的任职、廉政和履行职责的情况进行监督和检查。

　　第三十三条 完善审计监督。通过内部审计部门的定期和不定期的财务审计、经营审计、任期审计、专项审计等，不断完善公司的内部控制制度和监督机制。

公司组织公司中高层开展绩效管理培训3

　　公司中高层培训方案

　　公司的中高层是每个中心、部门的主要负责人，是公司战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到公司的执行力，关系到公司的生存发展。公司规模逐渐扩大，中高层管理人员的管理能力也需要快速提升，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏管理知识而造成失误，给公司带来时间、金钱和机会的代价。因此，迅速强力打造一支具备战略视野广、道德素养高、本领过硬、亲和力强的核心领导管理团队成为目前培训工作的重中之重。鉴于此，特制订以下管理干部培训方案。

　　一、培训目的：

　　1.使公司的战略意图及时被传递及分解实施，形成集体效应。2.塑造团队行为，打造公司结果导向的执行文化。

　　3.教会管理干部有效的管理和利用所负责团队的人、财、物，发挥其最大作用。

　　4.提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。

　　二、培训对象：

　　公司部门经理级以上人员（含中心总经理、副总、部门经理）

　　三、培训需求分析：

　　战略发展需求：中高层管理团队的水平参差不齐已经成为公司发展的瓶颈，导致公司虽有很好的战略，也很难实现。因此，管理培训是目

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　　前公司战略发展急需的培训课程。

　　近期对于中高层的管理培训，可以分两个层次进行：

　　1、副总级以上高管： 适用领导力的培训

　　2、各部门（小团队）负责人： 适用带团队如团队执行力的相关培训

　　四、培训方案：

　　副总级以上高管

《领导力》课程

　　培训目标：

　　明晰管理者在领导力方面的差距。通过与卓越管理者领导力的对照，使企业高层管理者明晰自身在领导力方面的差距与不足，从而在工作与学习中重点加强某一方面技能的训练，快速提升管理技巧与领导素质。通过系统的培训和研讨交流，全面了解影响力的来源与提升技巧，明晰下属的类型、层次与成熟度，针对不同下属，采用不同的管理方法，掌握权威的育人技巧，造就精英下属，掌握多种激励艺术，挖掘下属潜力，学会有效授权方法，提高团队效率。培训内容：

? 高素质团队建设技巧 ? 有效授权 ? 下属的管理及培养

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? 目标激励等

　　各部门（小团队）负责人：

《团队执行力》课程 培训目标：

? 清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的管理者 ? 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力

? 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制

? 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通 培训内容：

? 执行力的重要性； ? 执行力缺失的表现和原因； ? 提高执行力的方法和措施等 培训预算：（光盘或平台）费用：

? 光盘：5000元（两套光盘的费用）。? 现场培训：

　　请外训老师现场培训，两门课程： 3万元/门，共计6万元左右。

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? 培训平台：

　　10万元/年（50个并发账户）； 14万元/年（100个并发账户）。

　　五、培训实施： 分为两个阶段：

（一）第一阶段：外训或自学阶段：

　　1月份人力资源部根据公司要求选择培训方式：外训讲师、光盘或者培训平台，筛选相应的职业化课程，如职业化、领导力、团队执行力等。

　　2-4月份由人力资源部组织公司各级管理人员进行学习。并提交学习感悟，对职业化的理解。

（二）第二阶段：筛选部分人员，主题互动沙龙；

　　通过三个月的学习，副总以上中高层人员深化对职业化、领导力、团队执行力的认识，并能根据自己的理解形成相关的课程。

　　5月份开始，人力资源部每一到两个月组织一个互动主题沙龙活动，每次选取一名高管选择一个主题和大家进行互动分享，时间可放于总裁办公会前后。

　　六、辅助措施：

　　1.制定中高层培训制度：要求其在每年需参加相应课时、相应课程的培训，并应有一定课时的授课。

　　2.对中高层每年接受的培训情况、授课情况及所进行的培训课程

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　　等进行考核，计入年底的综合考评。

　　3.将人力资源保存的书籍、光盘等向全体人员公布，鼓励大家进行学习。

　　4.在公司的OA平台专栏上传相应类别的课程，要求大家去学习，并阶段性的统计学习情况向各管理干部进行通报。

　　七、培训效果评估

　　在本次培训计划中将对以下几个层次的培训效果进评估： 1.管理干部对课程质量的评估 ：

　　在每次课程结束后采用对《培训课程满意度调查问卷》的形式来测评，分析学员对现场教学效果的评价，同时关注学员学习情绪、注意力、兴趣等的变化，和授课教师及时沟通调整，确保现场授课效果的有效性和针对性。2.管理干部学习效果评估

　　通过学习心得、后续跟踪等方法来测定培训者是否自觉运用所学到的知识和技能。学习心得：

　　定期开展学习心得论文写作，并在总裁办公会上进行分享，由参与人员进行不记名互评。评分结果在公司大屏进行展示，并选择优秀论文在公司大屏展示。后续跟踪：

　　在职业化自学阶段结束后一个月内，公司人力资源部设计相关的评估表格，通过对其下级、同事、业务接口部门等相关人员的调研评

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　　估，了解学员学习结束后在实际管理工作中的行动应用情况，提出相关建议，并总结本次培训工作经验，对今后的培养工作提出建设性意见。

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