下面是范文网小编整理的云南茅粮酒业集团有限公司★3篇 贵州茅渊酒业有限公司简介，以供参考。
云南茅粮酒业集团有限公司★1
中粮酒业的困境
1997年3月的一个下午，北京市中粮股份有限公司的全体办公室职员及车间班组长职位以上的人员接到通知，要召开一个重大会议。人们陆续来到会议大厅，不一会儿，除了领导席外，大厅的每一个角落便座无虚席了。人们表情各异，有的凝重，有的得意，有的垂头丧气，有的毫不在意，但大都沉默不语，似乎有意避免相互交谈。
对中粮酒业来讲这是一个非常重要的会议，市商业局要宣布对中粮酒业最高领导人的任免决定，这一决定事关公司今后的发展方向，影响重大，每个人都关注着这次不同寻常的会议。几位领导鱼贯而入，就座于领导席。程嘉明是中粮酒业现任董事长兼总经理，他坐在领导席上，表情格外凝重，今天对他来讲可是一个极其特殊的日子。他在公司近20年坚不可摧的一把手地位从现在起就要动摇了，乌云笼罩在他的脸上。就座于领导席的还有市商业局的书记及人事处处长，以及中粮酒业的其他四位高层领导干部，其中有公司副总之一，程嘉明一手提拔起来的姬中惠女士。
人们都知道，正是这位姬副总，才使得程总的中粮独裁道路走到了尽头。
中粮与程嘉明的发展历程
中粮的前身是一个粮油食品合作社，创建于20世纪50年代初，当时是个集体性质的小作坊，仅有十几个人，人员素质较低。在那个以计划经济为主的年代，小厂也能存活下来并逐渐发展起
来。到20世纪70年代末，合作社正式更名为“中粮酿酒厂”，并被批为全民所有制企业，隶属市商业公司，职工人数增至百余人。当时，程嘉明在酒厂还只是一个销售人员。虽说当时是计划经济，销售科不用费很大力气就可以卖出产品，但销售意识却在程嘉明头脑中扎下了很。由于他头脑聪明，充满自信，表现突出，不久便被提拔为销售科科长，这的确给了他一个展示聪明才智的机会。身为销售科长的他不断到全国各地开各种展销会。
直到20世纪80年代中期，国内酒类产品的销售还是基本上通过开订货会来完成。在会上，酒厂将自己的产品交给各地的商业公司就算完成任务，至于商业公司是否确实能将商品销出去，那就与酒厂无关了。但当时由于国家下达计划指标，零售商店也按指标完成任务，所以销售渠道畅通。改革开放后，酒类市场也有了竞争机制，商店有自主权选择需要或不需要哪些产品了。程嘉明面对国家政策的改变，意识到一个问题：如果商业公司付给酒厂货款后，产品却无法被消费者或是零售商接受，那么这些公司还会继续订购这些产品吗？这个问题一针见血地指出了当时国内酒类产品销售环节的一个大漏洞，正是这一问题日后致使国内许多酒厂纷纷落马。随着国家由计划经济转向市场经济，在20世纪80年代中后期越来越多的洋酒开始进入中国市场，市场竞争愈演愈烈，许多过去风光无限的国内酒厂的生意突然冷淡了下来，大量合资、外资的酒类品牌出现在电台、电视台广告上。国内大批的酒厂，甚至一些国家重点大型酿酒基地效益都大幅度滑
坡，有的甚至落到了被其他酒业公司兼并的地步。
程嘉明由于是从销售一步一步升上来的，所以对销售很重视。自从他出任厂长后，一直密切关注着销售市场的动态。他积极学习先进方法，改革销售政策，并在各种会议上不时提醒管理人员尤其是中高级管理干部要转变思想，不能只是津津乐道于企业每月完成了多少生产任务，更重要的是企业每月销售并回款了多少。他一再强调盘活资金是企业生存下去的重要条件，并积极探索、完善新的营销模式。“销售是龙头”是他时常挂在嘴边的话，他亲自主抓销售科的日常工作，大力推行新的奖惩办法，加大了对销售人员的物质奖励，以刺激销售人员的积极性。一系列新政策出台后，中粮呈现出勃勃生机：高度白酒在华北市场站稳了脚跟，几个高附加值的酒产品也逐渐打开了局面。程嘉明成功了，他的能力得到了大家的认可，上级主管部门对他也备加欣赏。1994年，中粮改制为股份制企业，更名为“中粮股份责任有限公司”，程嘉明稳稳地坐上了董事长兼总经理的位子，同时还兼任公司的党委书记。
③
中粮酒业的组织结构图及家长式管理
事实上，中粮酒业是由程嘉明一人来管理的，他大权小权一律不放。虽然有四位副总，各自分管几个科室，但程嘉明对他们不太放心。无论事情大小，几位副总都需要向程嘉明请示，本职工作谁都不敢随便做主。几个副总中张副总最年轻，且是某名牌大学毕业，1990年调到中粮。刚到中粮时，程总很器重他，让
他分管的工作很重要且范围较广，召开管理人员会议也交给他主
持，而且程总外出时就由张副总主管工作，人们都感觉程总有意要培养张副总，就连张自己也这么认为。渐渐地，张觉得已熟悉了企业的情况，有些事决策时就不再事先请示程总了，而是自己决定后再向程总汇报。不久，在各种形式的领导干部及全体管理人员会议上，人们发现这样一个现象：会议仍由张副总主持，但每当张对某项工作评讲一番及作出指示后，程总都会用缓慢且威严的语调将张副总所讲的话几近全盘否定。这样一来，张副总的威信扫地，下属科室对他讲的话也怠慢起来。张经过深刻反思，学得乖巧起来，在程嘉明面前说话毕恭毕敬，看程嘉明的脸色行事，再也不敢擅自作决定了。几个副总都被磨得平平的，程总就像一个家族里的族长一般，用犀利的目光审视着家族里的每位成员。
中粮公司的组织结构比较复杂，主要结构如图2－1所示。
程嘉明的用人政策
随着啤酒生产线的上马及新酒类产品的审批成功和投产，中粮的职工队伍也在不断壮大。到20世纪90年代初，公司职工已达千余人，各类技术人员也有所增加，但担任公司中层以上管理干部的人却大多未受过正规教育。程嘉明本身是个中专毕业生，他对学历不感兴趣，中层干部中除技术科、研发科科长是正规学院毕业的专门人才外，其余的基本上都是“五大”（函授大学、职业大学等）毕业或初、高中毕业。
事实上，每年都有新毕业的大学生进入公司，其中不乏财务、销售等多种专业的年轻人，但他们都在刚进公司时被分到各个车间的生产线上去实习了。这些大学生一旦进入车间，除非有关系，否则就别想再出车间。没人去关心他们，更没人在意他们是否有才能。因此，没有门路的大学生在进公司一至两年的时间内纷纷拂袖而去，公司也不挽留他们。如此年复一年，除了最低管理岗位上人员的学历结构有所提高外，中、高层管理人员的学历结构几乎是一成不变。
这种情况给中粮的企业文化造成了很大的影响。员工都擅长小请示、大汇报，而不专心工作。例如，每季度、每年的财务分析都是由生产科的一位资深统计人员来完成的，由于财务科提供的账目较混乱，这位统计员常常抱怨，但财务科梅科长是程嘉明的亲信，因此，虽然无能，却总是得到奖励。公司的财务一贯混乱，随着公司的发展，在1993年年初，程嘉明意识到必须要找一个确实懂财务的人来管理财务科了。由于公司里找不到适当的
人，于是决定从社会上公开招聘。最后选中了一位很保守、很认真的即将退休的赵先生。由于梅科长的职务是不能免的，因此新来的赵先生被聘为主管财务的副厂长。赵副厂长上任后大力推行新的、规范的财务制度，而且由于生性认真、负责，他对一切模糊的账目从不放过，这就触动了梅科长的利益。于是，没过多久梅科长就开始不断到程嘉明那里告状，拒不执行赵副厂长的指示，而财务科的员工也不知该怎样工作，不知该听谁的命令。这样乱哄哄地搞了一年多，终于以赵副厂长退休回家而告终，财务科的账目依然存在着许多问题。
1994年以后，中粮确实引进了几个人。他们都是四十几岁的中年人，没有学历，在原工作单位都是普普通通的工人，但到中粮后不到半年时间便出任销售科科长、人事科科长、设备科科长、教育科科长等职务（这些科室原有的科长要么提升为厂级领导，要么由于不顺从程总被贬到他处），职工们纷纷私下议论，“外来的和尚会念经”成了人们无奈的笑谈。这几个新资常常摇摆着身姿、昂首挺胸地进出程嘉明的办公室及私宅，却很难看到他们踏踏实实地坐在自己办公室里工作的身影。他们进入中粮都有一定的背景，有的是程嘉明朋友的朋友，有的是他的老乡，有的是他子女的关系，住在宿舍区的职工有时能看到这些人在晚间手提礼品造访程总的私宅。中粮销售副总范宁说：“只要肯出手，谁都能买个科长当当。”与此相对应，研发科和技术科的两位科长年轻有为且有学识，80年代中期毕业后进入中粮。他们踏踏实实，任劳任怨，常常加班加点不计报酬，为企业的发展立下汗马功劳，是中粮不可或缺的顶梁柱。但他们为人耿直，不喜欢有事没事地往程嘉明那里跑，也从不给程嘉明送礼，因此程嘉明对他们一直关系冷淡，每次上浮工资时，他们上调的级差都是最小的，而整天往程嘉明那里跑、不干实事又无能的人上调的级差却最大。长此以往，双方的矛盾不断加深，两位科长对程嘉明的做法很是瞧不起，而程对两位的态度也是越来越疏远，程曾经说：“知识分子有什么了不起，你有天大的本事还不是在老子手下干！”
程嘉明的用人政策使有才能、有学识的人对中粮失去了信心，他们走的走，混的混，公司的工作大家能躲就躲，能拖就拖。于是，到处游荡、谈天说地的管理人员越来越多了，没有一个人积极主动地去努力工作。
“小集团”**
中粮的宣传科科长张益明在程嘉明的眼里一直是比较听话的，凡遇到张益明出差，回来必定会给程嘉明带点礼物，因此很受程嘉明的赏识。张益明在工作上也还称职，一旦有浮动工资上调机会，张科长总是上调幅度较大的一位。但张益明也有自己的烦恼。他手下有三位三十岁左右的小伙子，工作多年后进修拿了大专文凭，且都能写点小文章。张益明对此三人态度不一，由于明显喜欢其中一位听话老实的，因此做起事来未免有失公平，导致另外二位的不满。为了使本科室工作能顺利进行，调和职员间的关系，张益明常常想办法让大家下班后聚集
Q
在一起，隔一段时间大家到这个人家里吃饭，又隔一段时间去另一个人家里吃饭，席间让属下职员把平日心里的不满吐露出来，他乘机调和一下矛盾。他感到这种方法非常不错，因此乐此不疲。
不想中粮有这样一种人，他们对工作不感兴趣，但喜欢打小报告。这种人平日里喜欢东窜西窜打探小道消息，对人们不经意之间流露出的不满和嘲讽默记于心，然后跑到程嘉明那里添油加醋地通报一番，再回去等着看别人的笑话，别人出事他们就暗自高兴。张益明及其下属常常下班后在公司门口相互等候，等本科室人员到齐后，一起朝同一方向行进，这一现象引起了某些有心人的注意，他们观察、偷听宣传科的人员在做些什么、说些什么。不多久，程嘉明便接到消息说宣传科的人常常拉帮结派聚在一起，背后谈论一些公司里的事情。程嘉明非常重视这一现象，在不久后召开的一次中层管理人员会议上讲到：“有些科室在搞‘小集团’，聚集在一起讲公司的坏话、厂领导的坏话，这种现象我们应给予高度重视。在上班时间，有工作谈工作，下班以后不许窜到一起说三道四，要把心思全心全意放在工作上??”张益明是个聪明人，他一下子就明白了所谓的“小集团”就是指宣传科，听了程总的一番讲话，他低下头不敢看程总一眼，害怕程总刀子一样的双眼扫向他。在随后两年的两次调级及先进干部评选活动中，张益明既没涨工资也未再被评为过去不争也必到手的先进干部。张益明虽然心
里委屈，但他却不敢找程总说明事实真相，因为他了解程总的脾气，越解释越会使他怀疑。另一方面，程总一见张益明就表现得冷淡而疏远，所以张益明此后一直都谨慎言行，对程总布置下来的工作不管轻重缓急，一概先行完成，以期缓解紧张气氛，而下班后则老老实实地直奔自己家，再也不敢搞“小集团”了。至于几个下属职员的矛盾，就任由他们去吧。当他们之间的矛盾无法调解、白热化后，只好调离其中一人，以求息事宁人，使宣传科恢复正常工作。过了很久，张益明才再度得到了程嘉明的信任。
令人震惊的反戈一击
姬中惠女士初进中粮时是车间里的工人，当时公司仅有100人左右，科室里的管理人员也只有十几个。姬中惠机灵能干，办事干练，很快就被调到公司人事科任科员，当时她的年纪仅二十岁出头。由于科室人员素质普遍较低，且年龄较大，因此姬中惠在科室人员中显得与众不同。她只有高中文化水平，但为了自己将来更好的发展，她不断向当时的老厂长申请脱产进修学习。终于，老厂长为了培养后备力量，同意她去某大学进修学习一年。在这期间，程嘉明被提为中粮厂厂长。姬中惠完成学业回厂时，正值程嘉明需要寻找自己的得力干将。经过双方几次接触，相互觉得很是投机，姬中惠被提升为劳资人事科科长。姬中惠的工作作风干练，事事揣摩程嘉明的想法，很快赢得了程嘉明的好感与信任。两人关系越来越密切，姬中惠成
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了程嘉明圈内的核心人物，她为程嘉明安排自己的关系出谋划策；遇到上调浮动工资时，程总虽然表面上很谦虚，声明不要给他尤其是其子女过多的照顾，但姬中惠却千方百计地找理由，振振有词地讲多照顾程总及其子女是如何如何合理，这使程总内心非常高兴。1994年酿酒厂改制为中粮股份有限公司时，程总将姬中惠提拔为副董事长，公司里的很多事务都找她商量。姬中惠成为中粮强有力的二号人物，人们甚至在猜测程嘉明会不会把大权交给既不懂技术、财务，又不懂销售的姬中惠来掌管。姬中惠在为程总出力的同时，自己也得到了许多好处。如单位分房，中粮公司只有1／8的人拥有公司的宿舍房，许多技术骨干和住房困难户都借住在其他地方，1995年公司新建了两个家属宿舍楼，但这次分房下来，急需解决住房的人还是没分到房，而全公司有两个人分到了两套两室一厅的房子，一个是程嘉明，另一个便是姬中惠。
随着姬中惠在中粮的地位越来越重要，她开始招纳自己的亲信。但一般有学识、有能力的人知道她的底细，不愿意追随她，而且她平时只知道讨好程总，从不公正地为知识分子讲话，因此围在她身边的人也只是几个不学无术、没有多少能力的人，但这些人居然也都能被聘为中层管理人员。如姬中惠丈夫的同学通过她的关系调到中粮，在不到半年的时间里就被聘为人事科科长，此人天天无所事事，对涉及劳资等方面的重要工作不懂也不学，只喜欢端着茶水谈天说地，而且对下属瞎指挥。公
司的许多重要工作实质上是由身为公司副董事长的姬中惠来具体管理，由于他是“自己人”，所以姬中惠只从侧面加以提醒。公司员工私下里意见很大，人事科的一位年轻大学毕业生实在无法忍受这位科长的蛮横指挥，最后一气之下辞职了。姬中惠渐渐觉得自己能控制中粮了，而程嘉明也快到退休年龄了，而且她做人事工作多年，同上级主管部门及市里领导也很熟悉，于是向程嘉明提出了一些非分的要求，包括得到更多的权力及利益。程嘉明对姬中惠这种咄咄逼人的做法渐渐感到反感，而且他觉得姬中惠并不适合做他的接班人，于是断然拒绝了姬中惠的要求。这使姬中惠恼羞成怒，决定搞不倒程嘉明誓不罢休。于是，两人的矛盾渐渐激化并开始了公开争斗，姬中惠派人到市、省纪委投诉程惠明的经济问题，派人在宿舍大院里贴传单，她本人也一次次去市、省商业局找局长、书记谈程嘉明的问题、失误。事情越搞越大，中粮员工感到震惊，大家谈论着这件事，等待着一出好戏的上演。
走向衰落
程嘉明在中粮做一把手的时间较长，而且进入20世纪90年代后，他逐渐开始任人唯亲。有不少老乡、朋友、亲属、甚至子女的关系通过他调人中粮后很快被任命为某些科室的科长或副科长，后来姬中惠也如此行事。这些人到中粮后大捞好处，经常提非分要求，如果得不到满足就怀恨在心，并且在私下里大骂程嘉明不近人情。而得到好处的人在尝到甜头后，还想得到更多的好处。中粮的风气越来越差，职工毫无忠诚度可言，士气低落。当姬中惠公开站出来要搞垮程嘉明时，中粮已是一盘散沙，面临崩溃的边缘了。程嘉明凭自己的努力将中粮发展壮大起来，却又亲手将中粮推向了深渊。
人们等待着混乱状况的结束。中粮将要走向何方？人们心
中很茫然。
启发思考题
1．分析中粮股份有限公司从壮大到衰落的经历，试讨论管理者的领导风格是怎样影响一个企业的命运的。
2．一个领导者的权力来源有哪些？结合本案例分析程嘉明是怎样获得他的权力的。这种树立领导者权力和威信的方法是否有效？产生了怎样的负面作用？
3．通过案例中交代的一些事例，例如“小集团”**、财务副厂长的辞职等，可以看出程嘉明有哪些性格特征？试用领导者特质理论来分析，具有这些性格特征的人能否成为一个成功的领导者。
4．结合组织行为学中的领导理论，通过权变理论分析程嘉明的领导风格。
5．一个组织的组织文化与其领导者之间有怎样的关系？试用本案例加以分析论证。
6．姬中惠有哪些性格特点？她个人的领导风格又是怎样的？她适合成为程嘉明的继任者吗？
云南茅粮酒业集团有限公司★2
中粮集团有限公司
目录
一、公司组织结构...................................................................................................................2
二、主要部门职能情况...........................................................................................................2
三、内部治理情况...................................................................................................................4
四、内控制度...........................................................................................................................7
一、公司组织结构
二、主要部门职能情况
1.董事会办公室
拟订、制订或修订董事会运作的规章制度；拟订董事会工作计划及经费方案，组织董事会及专门委员会会议；负责董事会及董事述职大会相关文件的起草及服务工作；起草需要由董事会出具的法律文件。
2.办公厅
承担集团行政办公与后勤保障工作，服务集团领导、集团内部客户与外部客户，支持集团战略与业务发展。
3.战略部
根据集团总体发展战略，提供包括公司战略、业务战略、投资战略、品牌战略等综合性战略解决方案，推动集团战略在各项业务和管理中的贯彻、执行。
4.财务部
集团财务部在集团财务管理框架下，履行控股公司财务管理职责,为集团战略提供积极地、正向的支持。
5.人力资源部
通过建立科学、完备的人力资源管理系统并协调运行，以满足集团在各发展阶段对人力资源的数量和素质的需求，实现集团人力资源的可持续发展，支撑集团的战略发展，成为集团的战略合作伙伴。
6.审计监察部
通过分析、评价和建议，帮助各一级经营单位／利润点有效履行职责，从集团层面起到审计监督的职责。
7.法律部
建立集团法律风险防范体系，合理评估集团法律风险环境，运用法律技术控制和降低集团运营的法律风险。制定、修改和完善公司章程和各项规章制度，完善公司法人治理结构，保证公司依法治企。在公司设立、改制、购并及联营合作等方面，运用法律技术，设计合理的交易方案、股权结构及公司组织机构，规避法律风险，实现公司投资效益最大化、企业效率最高化和公司结构最优化。
8.党群工作部
按照上级和集团党组要求，配合集团发展战略，开展党建思想政治工作、构建惩治和预防腐败体系，推进企业文化建设和民主管理，促进集团持续稳定和谐健康发展，为实现集团战略目标提供政治保证。
9.质量与安全管理部
贯彻落实国家质量与安全管理相关法律法规和有关要求；负责所辖范围内质量与安全监督检查、事故隐患整改落实工作；组织实施集团质量与安全应急管理体系建设；建立与完善质量与安全相关管理制度标准及支撑体系。
10.中粮营养健康研究院
代表集团行使科技管理职能，培养集团专业技术人才，打造开放式研发创新平台，通过系统研究解决中国人面临的主要健康问题和营养需求问题，从产品开发、技术开发、质量安全、应用基础研究等角度提升产品营养健康价值，创新开发营养健康好产品。
11.风险控制部
依照《中粮集团大宗商品市场风险管理办法》要求，对集团大宗商品期现货运营风险进行统一管控；整合集团相关商情渠道和资源，规划集团研发体系建设；管理集团境内外交易渠道，建立集团统一的境内外期货交易风控平台。
12.大宗商品研究部
在集团商情委员会的领导下，建立和完善中粮集团全球大宗商品研发体系，通过协调其有效运行，统筹集团主营大宗商品研究，推进商情信息整合及研发成果共享，从而服务于集团经营决策、业务开展及风险控制，支撑集团全产业链战略发展。
三、内部治理情况
公司已经形成了较为完善的法人治理结构，下设董事会、监事会、经营管理机构。决策层、监督层、管理层按照工作规则各司其职、各负其责。董事会处于决策的核心地位，监事会处于监督评价的核心地位；公司经营管理层负责公司的日常经营管理，是决策的执行者。董事会下设6S 管理委员会、投资审查委员会，确保对公司重大事项进行督导。公司总部作为国有资产授权经营机构，对国家承担国有资产的保值增值责任。
1、董事会
根据《中粮集团有限公司章程》的规定，中粮集团董事会是集团内部最高决策机构,负责维护国家出资人和集团的权益，对国资委负责，接受国资委的指导和监督，并向国资委报告工作。
公司董事会由七名董事组成，其中职工董事一名、内部董事两人、外部董事四人，除职工董事由职工代表大会选举产生外，其余董事均由国务院或国有资产
监督管理委员会委派。董事会行使以下职权：
（1）决定集团五年战略规划和关键的战略指标，报国资委审核、备案；（2）对集团实施有效的战略监控，准确把握集团发展方向与速度，防范投 资、财务、金融产品、知识产权、安全、质量、环保、法律以及稳定等方面的重大风险；
（3）批准集团预算方案并报国资委备案。集团预算方案的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（4）批准集团投融资计划，批准集团发行债券方案。集团投资计划报国资委备案。集团投融资、发行债券的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；投资计划外，投资总额占集团净资产5%（含）以上的单个项目由董事会审批。投资计划内项目实施及投资计划外投资总额占集团净资产5%以下、5000 万元人民币以上的单个投资项目，授权董事长办公会审批。集团投资审查委员会于董事会定期会议上将董事长办公会行使授权批准投资项目的情况向董事会报告。项目具体执行事宜参照《中粮集团有限公司投资管理指引》。（5）批准集团国有产权转让管理办法。集团国有产权转让的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（6）批准集团对外捐赠、赞助管理办法。集团对外捐赠、赞助的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（7）审议集团的（半）财务报告，财务决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；
（8）选聘、解聘集团高级管理人员（总裁、副总裁、总会计师和董事会秘书，下同）。按照中组部、国资委有关规定，履行聘任或解聘总裁手续。根据总裁提名，按有关规定聘任或解聘集团副总裁、总会计师。根据董事长提名，按有关规定聘任或解聘董事会秘书；
（9）听取总裁工作报告，听取董事会决议执行情况的报告；（10）对集团高级管理人员的经营业绩进行评价、考核并决定其薪酬；（11）按照国资委有关规定，批准集团?重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用?的管理办法。?三重一大?事项具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（12）批准适应集团战略发展的薪酬管理体制，审议集团重大收入分配方案；
（13）审议集团重大会计政策和会计估计变更方案，批准集团内部审计报告，批准聘用或者解聘负责集团财务会计报告审计业务的会计师事务所及其报酬；
（14）批准集团行使所投资企业股东权利所涉及事项的管理办法，包括派出董事、监事，对所投资企业的股权管理，投资、并购，融资，分红派息，分拆、注资、合并、私有化等工作的管理办法，具体执行授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（15）批准集团内部业务结构调整（包括非主业资产剥离、重组）方案，具体执行授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；
（16）批准董事会工作报告；
（17）审议和修改公司章程，报国资委批准;（18）审议集团增加或减少注册资本的方案；（19）审议集团合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；
（20）督促和指导集团切实履行社会责任，定期听取集团社会责任报告；
（21）听取集团职工代表大会工作报告，维护职工的合法权益；（22）加强与监事会的联系，督导落实监事会要求纠正和改进的问题；（23）除上述职权外，行使法律、行政法规和公司章程规定的其他职权。2．监事会
根据发行人公司章程，公司监事会由国务院国有资产监督管理委员会委派的代表和公司职工代表组成。根据国资委相关管理办法及文件，目前发行人及其他若干家央企集团公司共同由国资委监事会监管。发行人监事会人员不少于5 人，其中职工代表比例不低于三分之一，职工代表由公司职工民主选举产生。
监事会行使以下职权：
（1）检查公司财务和经营状况；
（2）对董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
（3）当董事或高级管理人员的行为有损公司的利益时，要求董事或总经理予以纠正；
（4）监事会依照《公司法》和《国有企业监事会暂行条例》等有关规定履行监督职责。
3．经营管理机构
截至本募集说明书签署之日，公司设总经理一名，副总经理五名，总会计师、总经济师和总法律顾问各一名、董事会秘书一名。总经理、副总经理、总会计师等的任免事宜按国家有关规定执行。总经理对董事会负责，经同意，董事会可决定由董事成员兼任总经理。总经理行使以下职权：
（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
（2）根据董事会的授权，决定经董事会批准的投融资计划和投融资总额内一定额度以下的具体投融资、资产处臵、对外捐赠或赞助事项；
（3）拟订公司以下方案：
a 经营战略及业务计划、投资方案； b 财务预算方案； c 建立风险管理体系的方案； d 改革、重组方案；
e 职工的工资水平和收入分配方案；
f 拟订公司内部基本管理原则、管理制度体系和内部管理机构设臵方 案，并负责制定实施公司具体规章制度；
g 一定金额以上投融资、资产处臵、对外捐赠和赞助方案。
（4）负责公司日常财务管理和资金调度，根据董事会决定的公司经营计划和投资方案，批准经常性项目费用和长期投资阶段性费用的支出；
（5）组织实施公司经营计划和投资方案；（6）提名聘任或解聘公司副总经理、总会计师；
（7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员，并对其进行评估和考核；
（8）法律、行政法规规定和董事会授予的其他职权。
四、内控制度
1．发行人内部控制体系（1）6S 管理体系
2005 年，公司推行6S 管理体系。6S 管理体系作为公司的系统化管理模式，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6 个子系统，涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考核等整个战略管理过程。通过各个子系统在不同层次上的交互作用，解决规划与执行、过程与结果、管人与管事、目标设定与风险控制等多重问题。6S 管理体系已经成为公司进行决策、控制、评价和调整的主要依据和手段。
战略管理体系：从2005年开始，各业务单元运用“战略制定十步法”，进行五年战略规划及经营计划的滚动制定。每年通过经理人年会、经营分析会和战略反思研讨会，及时应对形势变化和经营发展态势，推动管理水平和经营绩效的不断提高。
全面预算体系：各业务单元在发展战略规划的基础上，将其细化为经营计划，据此编制财务预算。
管理报告体系：各业务单元每月提交管理报告，包括财务、客户、流程、学习和成长方面的指标分析。
内部审计体系：从原来的日常财务收支、经理人离任审计转向多维度的战略综合审计，强调对风险的审计功能，监控业务战略的执行情况、经营指标与预算的完成情况以及管理数据的真实性。
业绩评价体系：评价指标用于对战略执行情况动态跟踪和驱动，进行战略反思和调整，同时，为业务单元管理团队360度考核评价提供依据。经理人考核体系：公司改变以往只注重考察经理人业绩的做法，把业绩考核与知识、能力、态度和个性的考核结合起来，综合成知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）5个评价维度，并具体量化为20多个指标，构成了对公司经理人的KAAPP评价体系。在加强6S管理体系的同时，公司在转型过程中更加强调工作的系统化和精细化，引导各个部门尤其是业务单元在系统思考的前提下，更深入地去了解市场、合理布局、勤加调整。通过关注质量、成本、费用、保存、安全、物流、数量等整合的要件，构筑管理模式的坚实基础。
（2）安全、环保管理体系
发行人高度重视安全生产与环境保护工作，建立健全了安全及环保体系，为公司的健康和谐发展提供了保障。安全生产方面，公司建立了与发展战略相适应的安全管理体系，同时不断完善组织机构和规章制度，梳理安全管理流程，落实责任主体。集团办公室下设安全环保部，各业务单元设臵专门的机构和人员，完善安全环保工作的基础架构；建立全方位的安全生产事故应急预案体系，形成了包括总体应急预案、专项应急预案和基层岗位现场处臵方案在内的各类预案；在每年的经理人年会上，公司总部与各个层级部门签订安全生产责任书，建立“横向到边、纵向到底”的安全生产责任体系，将安全生产工作纳入业绩考核。通过规范化、制度化管理，创建安全生产管理长效机制。
环境保护、节能减排方面，公司在生产、加工、流通各个领域，通过增加环保资金、人力投入，改进技术和工艺流程，严格控制公司运营对环境的影响，提高资源利用效率，保护生态环境。
2．发行人的内控制度
根据适用法律法规的规定，公司制定了包括《中粮集团资金及风险管理办法》、《中粮集团本部资金管理办法》、《中粮集团投资管理指引》、《中粮集团外汇及利率风险管理操作指引》、《中粮集团期货业务（暂行）管理办法》等在内的多项基本管理与内控制度，对公司的资金使用、投资决策、外汇及利率风险、套期保值业务等重大事项进行决策和管理，有效防范风险。
为加强对下属子公司的管理，公司制定了一系列经营管理制度，用以规范下属子公司日常经营行为，有效控制风险。
（1）经营单位管理制度
公司为增强一体化经营程度，提高整体竞争力，根据专业化经营、扁平化管理的原则，将业务划分为11 个一级经营单位和蒙牛乳业，并在各一级经营单位内细分了专业化的业务单元，实行事业部制管理。发行人下属子公司由相应的一级经营单位进行专业化的归口管理，各一级经营单位根据发行人的整体发展思路，详细制定本经营单位的发展战略，统一协调经营单位内下属子公司的经营管理，有效提高了子公司管理的专业性，增强了发行人对下属子公司控制的有效性。
集团层面，公司要求关联交易遵循公平合理的原则，以市场公允价格定价，符合各参与子公司的整体利益，涉及上市公司的，按各交易所相关规则履行必要的程序并按要求披露。
（2）资金管理制度
为防范风险，规范操作，加强发行人及下属子公司的资金监督和管理，发挥发行人整体优势，提高资金使用效率，发行人的资金管理采取以集权管理为主、分权管理为辅的管理模式。发行人资金管理的原则为：统一制度、统一计划、分级管理和动态监控。
统一制度：发行人财务部统一制定公司资金及风险管理制度，并组织实施和监督，一级经营单位根据本办法，结合自身的具体情况，制订相应的管理办法及审批流程，报发行人财务部备案。
统一计划：按照发行人战略规划和各业务单元经营计划及全面预算，发行人财务部统一核定各业务单元和下属子公司的融资额度。各业务单元及下属子公司不得在发行人核定融资额度之外进行融资。
分级管理：发行人财务部负责资金集中管理、银行关系管理、各下属子公司融资额度核定、银行总体授信额度管理、发行人整体资产负债率监控及对发行人整体负债结构做出合理安排。各业务单元财务部负责制定本部门资金管理办法，监督下属子公司执行，并负责本部门及下属子公司资金的安全使用、额度内的融资安排、负债及或有负债的安全履行等。各子公司财务部，按照上述相关资金管理办法，制定本公司的资金管理操作流程。
动态监控：发行人财务部统一建立风险监控系统和融资监控系统，动态监控发行人及下属子公司的财务风险、融资状况。下属子公司及时登陆融资监控系统上报资金情况，上报情况作为对各子公司财务人员考核的依据。
（3）全面预算管理制度
发行人实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，一级经营单位将业务战略细化以作为预算管理的依据，将全面预算指标具体分解到各下属子公司。
各一级经营单位将评价指标分解为阶段性的目标值和具体行动计划，同时通过经营预算与资本支出预算实现资源分配，最终汇总形成全面预算。战略目标和关键评价指标强调结果导向下的过程控制，结果指标和过程指标并重，组成指标体系。
各一级经营单位和下属各子公司根据战略执行过程中实际情况的变化，每隔半年调整一次预算指标，通过修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，实现预算的动态管理。
（4）管理报告制度
为加强对各一级经营单位及下属子公司战略执行情况的监控，保证战略有效实施，促进财务及战略管理分析工作，并为管理决策提高支持，发行人实行了管理报告制度。管理报告以战略管理为分析基础，以保障业务战略落实为主要目的，其主要内容包括公司日常运营分析、竞争战略分析和外部环境分析等。业务单元为报告设计单位，综合分析下属子公司的经营管理情况，按月编制日常管理报告，并按照统一规定的报送时间提交发行人财务部。
（5）人事管理制度
为加强对下属子公司高级管理人员的监督与激励，发行人本部直接掌握着子公司高管人员的任免权力，并对子公司高管人员的职权进行了明确，禁止子公司越权进行决策。子公司高管人员向所属一级经营单位定期进行工作汇报，重大事项则采取实时汇报制度。发行人对子公司高管人员制定了有效的考核体系，根据子公司的经营情况，定期对子公司高管人员进行考核，并将考核结果与高管人员的薪酬挂钩。
（6）食品安全制度
发行人按照国际标准建立并实施食品安全管理体系，集团成立了食品安全领导小组，配备专职人员负责食品安全工作；从建章立制、规范管理、夯实基础入手，指导各单位建立和完善能够涵盖全产业链的食品安全管理制度、流程和操作规范。集团制定了《食品安全管理规定》、《食品安全事故综合预案》、《食品安全隐患排查治理指南》等制度。
公司提出了九个系统来确保食品健康安全：一是组织体系，通过组织体系建设，完善了从集团到中心，到单元的各级食品安全的部门设臵；二是完善了制度体系，将人治有机地落实到制度上，通过制度来进一步完善；第三是建立了风险评估体系，对集团的各个业务和环节进行评估；第四是建立了食品安全责任体系，集团每年都签订安全责任书，将食品安全作为责任之一列入每年的业绩合同和业绩考核之中；第五是宣传教育体系，把重视食品安全和管理的理念从集团到工厂，传递到每一个员工；第六是食品安全的检验检测体系，通过与第三方合作，检验检测体系也在进一步完善；第七是建立了应急管理体系，各单位根据预案对食品安全的突发事件进行处理；第八是绩效评估考核体系，通过这个体系来引导各经营单位和员工重视食品质量安全。公司还组织了有食品安全经验的专业人员为食品安全管理工作提供支持和指导服务。
发行人的食品安全管理工作向前延伸到种植养殖环节，向后延伸到粮油食品销售环节。发行人从源头控制、生产过程控制、检验检测、可追溯体系建设等重要方面严格保障食品安全。
在产业上游，发行人从源头开始控制，注重种植环节管理、供应商管理、新改扩项目管理以及新品研发的管理，打造原料端、生产端、运输端、流通端等环节的无缝衔接，保证从田间到餐桌每一个环节的质量安全。
在食品安全原辅料控制上，发行人不断加强原料来源地区农业环境质量调研与监测，不断加强对原辅料供应商的管理，建立食品安全风险评估制度，以降低食品原料风险；在生产过程控制上，推广应用?危害分析与关键控制点（HACCP）技术，确定关键控制点与关键控制措施，扩大抽样检测的检测频次和样本数量，严把产品出厂关；在市场流通环节上，与分销商签订合同条款，保证产品在流通过程中的食品安全，按照相关法规设计产品标识，为消费者提供准确信息，确保正确安全使用；在可追溯体系建立上，通过票据、电子监管码、购销台帐等外部载体和饲料、添加剂等生产原料成分支持体系等内部载体，实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节无缝衔接，不断完善食品产业链全程可追溯体系。
（7）金融衍生品业务管理制度
为规范公司期货套期保值业务，有效防范市场风险，确保经营稳定发展，公司制定了《中粮集团期货业务（暂行）管理办法》，从组织机构、授权、套期保值计划及业务程序、风险管理、报告、档案管理、保密、合规检查等方面对期货业务的开展进行规范。目前，公司积极着手进一步完善风险管控体系，通过科学的机构设臵，建立统一的监控平台和健全的监控制度，根据合理的业务流程，采取高效的风险控制措施，实现对交易业务的实时监控，最终建立公司统一监控、集中控制风险的业务模式，持续提升健全的经营治理结构、完善的财务结构以及风险管理能力。
（8）对外投资管理制度
发行人遵照国资委颁布的《中央企业投资监督管理暂行办法》及国家其他有关投资管理的规定，按照科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的规范化、科学化，实现持续健康增长的原则制定投资管理制度。
公司董事会为投资管理的最高决策机构，《中粮集团投资管理指引》规定范围内的投资项目必须经过集团董事会的批准。
公司对各板块的投资活动实行归口管理。各板块的投资项目提交投资审查委员会的审查后，上报公司董事会决策。
各板块在年初上报投资计划，公司董事会审批通过后，由公司投资管理部将投资计划统一汇总，上报国资委备案。
（9）对外担保制度
为了有效控制或有负债风险，发行人本部原则上不对下属企业提供担保或其他形式的保证。符合发行人战略发展方向，需要大力扶植的企业，经发行人高级管理层批准可提供担保。发行人本部提供担保的对象严格限定于下属全资公司及控股（参股）企业。未经发行人高级管理层批准，发行人下属各级企业无权独立对外提供担保。经营单位为下属企业提供担保，报发行人财务部核准后可以执行，但担保金额应控制在发行人核定的融资额度之内。在为下属企业提供担保时，发行人本部原则上只提供与所持股权比例相匹配的担保，超出部分要求其他股东提供反担保，反担保形式由发行人确定。特殊情况经发行人财务部审核，报发行人高级管理层批准后可提供担保。被担保人必须严格按照规定用途使用资金，每季度末向发行人提交贷款使用情况报告。
（10）关联交易制度
发行人就关联交易的管理与规范制定了相关制度。为规范内部交易，合法合规地发挥内部协同效应，发行人自身制定并要求下属公司制定规范的内部交易审批程序，明确审批机构，使内部交易公开、透明。审批内部交易时，在注重发挥内部协同效应的同时，注意控制内部交易带来的风险传递以及对公司稳健经营的影响。定价方面，公司要求关联交易遵循公平合理的原则，以市场公允价格定价，符合各参与子公司的整体利益。
发行人下属上市公司较多，按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司治理准则》、《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》以及各交易所相关规则或指引要求，发行人下属上市子公司相应制定各自内部管理办法，关联交易均履行必要的程序并相应披露。
（11）突发风险事件应急预案制度
近年来，随着在银行间债券市场发行非金融企业债务融资工具的增加，发行人根据《公司法》、《银行间债券市场非金融企业债务融资工具管理办法》《银行间债券市场非金融企业债务融资工具突发事件应急管理工作指引》等相关法律、法规、自律规则的规定制定了相关预案。应急预案对公司内部突然发生可能严重影响债务融资工具本息偿付的紧急事件的处臵和媒体集中报导公司负面消息，影响公司债务融资工具偿债能力的紧急事件的处理做出了规定。建立了突发事件的预警和预防机制，对突发事件的预警和预防、预警信息来源于分析、预警信息报送作出了规定。突发风险事件应急响应过程中，发行人加强与债务融资工具主承销商及银行间市场交易商协会的沟通、联系，与主承销商及交易商协会形成处臵合力，防止因债务融资工具突发风险事件引发社会不稳定事件。
云南茅粮酒业集团有限公司★3
㈠、全家福酒业有限公司
全家福酒业有限公司，系贵州茅台酒厂集团技术开发公司生产的“全家福”系列酒的全国总经销商（品牌运营商）。“为华人首选福酒而不断精进！使华夏共享富强的全家幸福！”是我们的使命。“全家福”酒具有深刻的内涵和丰富的外延：品全家福酒，品的不仅仅是美酒，更是一种文化、一种幸福的感觉；“世界因您而圆满—全家福”——更是得到了茅台集团领导、茅台酒厂集团技术开发公司领导的高度认可，并鼓励我们一定要将全家福酒所倡导的福文化深远地发扬下去。
贵州茅台集团全家福酒全国总经销商(全家福酒业有限公司)设在西南的核心城市--成都。全家福酒将世界喻成一个大家庭，常用在您、我、他无数个小家在（乔迁新居、喜结连理、福添宝贝、金榜题名、仕途高升、接风启程、商务聚会、纳福祝寿、节日庆典、合家团圆）10种场景等；凡此高兴之间、感动之际、幸福之中，以“无酒不成席”的中国五千年的酒文化和幸福生活连在一起；家是我们休憩的地方，是男人成功的力量源泉！我们将以开阔视野和恢弘气魄，让这个内涵和外延意义十分宽泛、销售渠道丰富的贵州茅台集团全家福酒福满华夏大地！
贵州茅台集团全家福酒于2009年6月由贵州茅台酒厂集团技术开发公司高级工程师潜心研制而成，由贵州茅台酒厂集团技术开发公司荣誉出品。其全家福系列酒具有柔雅浓香、畅饮顺口、入口浓香、不易上头、回味酱香等独特品质。产品酒体醇正、挂杯度高，其知晓度、知名度、美誉度、销量不断在节节攀升，进一步得到了众商家和消费者的青睐，为茅台集团技术开发公司的跨越式发展注入了新的活力。㈡、贵州茅台酒厂集团技术开发公司
贵州茅台酒厂集团技术开发公司（以下简称公司）是贵州茅台集团的下属子公司，也是贵州茅台酒股份有限公司的发起人之一（第二大股东），以酒类研发、经营为主业，具有年产销9000吨的白酒能力。1994年公司通过了ISO9000质量管理体系认证，十多年来体系运行持续有效。2010年公司再次通过ISO9001:2008质量管理体系及ISO:2005食品安全管理体系认证。
公司坚持“秉承传统酿造工艺，传承国酒文化”的经营理念，对传统酿酒工艺不断改进和创新，研发能力走在白酒行业前沿。
从2008年起，公司加快了新型白酒的研发步伐，在产品工艺、口感上下功夫，注重口感柔和和舒适，研制出了“柔和酱香、柔雅浓香”两项新技术。为集团的跨越式发展注入了新的活力。
近年来，公司及产品先后荣获中国企业文化建设优秀单位、贵州省纳税百强企业、中国企业精神文明管理先进单位、贵州诚信企业，1996—2010连续十五年贵州省“守合同、重信用”单位，世界之星包装设计奖、中国白酒典型风格金杯奖、中国名优产品等殊荣。
在新的形势下，公司坚持以“立足主业，注重白酒技术创新，适时涉足其它产业，实施多元化发展”为主线。紧紧抓住发展的大好机遇。全体员工进一步增强科学发展意识、大局意识、忧患意识，凭借传统工艺与茅台品牌强大的影响力，不断优化产业结构，增强核心竞争力,大力弘扬企业文化。公司的总体经营实力、投入产出效率、盈利能力和发展能力进一步增强，科技开发实力进一步提高。形成了浓酱兼并，多品发展的经营格局。
厂 址：贵州省仁怀市国酒南路
电 话：（0852）