下面是范文网小编收集的《上海市幼儿园园长课程管理指导意见征求意见稿》3篇(上海幼儿园园长培训模式)，以供参考。
《上海市幼儿园园长课程管理指导意见征求意见稿》1
征收资产评估管理的指导意见
为切实加强我区征收资产评估工作的管理，建立健全征收资产评估管理制度，确保征收资产补偿准确合理，根据《国有土地上房屋征收评估办法》（建房〔2011〕77 号）、《珠海市国有土地上房屋征收与补偿办法的通知》（珠府〔2017〕75 号）、《珠海市征收（征用）土地青苗及地上附着物补偿办法》（珠府〔2018〕43 号）等相关法律法规的程序和标准，特制订本意见。
一、国有土地上资产评估，按照《国有土地上房屋征收评估办法（建房〔2011〕77 号）》、《珠海市国有土地上房屋征收与补偿办法的通知》（珠府〔2017〕75 号）文件执行；集体土地上资产评估，按照《珠海市征收（征用）土地青苗及地上附着物补偿办法》（珠府〔2018〕43 号）文件执行。
二、对需要资产评估的，评估机构应由属地镇街与被补偿人协商选定，并签订书面委托合同，如在规定时间内协商不成的，采取摇号、抽签等随机方式确定。
三、属地镇街、被补偿人、评估公司三方必须到征收现场实地丈量确认，做好相关登记及取证保存工作，并经三方确认无误后签字，对于三方不能达成一致认定意见的资产，由属地镇街与被补偿人共同选定有资质的专业机构进行认定。
四、评估机构按照评估委托对资产依法进行评估。评估机构或者评估师有下列情形的，应当回避：
（一）是委托评估的当事人或者当事人的亲属；（二）与征收当事人有利害关系的；（三）与征收当事人有其他关系，可能影响公正评估的。
评估机构不得串通一方当事人，损害另一方当事人的利益。征收当事人不得以任何理由阻挠评估机构独立、客观、公正地开展评估活动。
五、对同一征收范围内同一被补偿人的资产评估，原则上由一家评估机构承担。涉及资产数额较大的，可以由两家评估机构共同承担。
六、评估机构应当在约定期限内出具征收补偿初评报告，双方无意见的，出具正式的评估报告。
七、被补偿人或者属地镇街对评估结果有异议的，应当自收到评估报告之日起 10 日内，向评估机构申请复核评估。
申请复核评估的，应当向原评估机构提出书面复核评估申请，并指出评估报告存在的问题。
原评应当重新出估机构应当自收到书面复核评估申请之日起 10 日内对评估结果进行复核。复核后，改变原评估结果的，具评估报告；评估结果没有改变的，应当书面告知复核评估申请人。
被补偿人或者属地镇街对原评估机构的复核结果有异
议的，应当自收到复核结果之日起 10 日内，委托珠海市房地产价格评估专家委员会申请鉴定。
评估专家委员会应当自收到鉴定申请之日起 10 日内，对申请鉴定评估报告的评估程序、评估依据、评估假设、评估技术路线、评估方法选用、参数选取、评估结果确定方式等评估技术问题进行审核，出具书面鉴定意见。
被补偿人对评估仍有异议的，按照《珠海经济特区土地管理条例》或《珠海市国有土地上房屋征收与补偿办法的通知》（珠府〔2017〕75 号）有关规定执行。
八、区征收部门指导属地镇街在日常征收工作中，应加强征收补偿政策宣传，通过专题培训、网站微博信息发布等形式,切实提高我区土地征收队伍的政策理论水平和实际操作能力。
请各单位认真贯彻执行，实施过程中遇到问题，请径向区征收办反映。
珠海市斗门区人民政府 2019 年 1 月
《上海市幼儿园园长课程管理指导意见征求意见稿》2
关于深入推进精细化管理的指导意见（征求意见稿）公司各单位，机关各部门： 为贯彻落实油品销售精细化管理推进会精神，持续有效做好精细管理这篇文章，加快转变发展方式，推动公司内涵发展，制定本指导意见：
一、指导思想 以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以确保和谐稳定为主旨，学习借鉴中油BP管理经验，持续完善以基础制度、预算、内控、HSE体系为核心的制度建设，加强财务、销售ERP、加管、油库、物流五大系统为支撑的信息化集合应用，加快推进规范化、标准化、精细化管理水平，形成制度规范完善、业务运行高效、系统控制精准、成本核算精细、考核评价科学的管理模式。坚持业绩导向，树立一切工作围绕业绩进行的理念。业绩是一切工作的出发点和落脚点，要层层分解目标任务，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。预算控制是实现业绩的主要手段，预算一旦确定就要无条件执行。坚持顶层设计，树立一切工作规范运作的理念。主要制度、— 1 —
规范、标准由总部和省公司统一制定，省公司和分公司严格执行，只有“规定动作”，没有“自选动作”。每出台一项制度，都要组织配套培训，培训合格方可上岗。通过严密的制度、严格的程序、严细的培训，确保执行到位。坚持程序至上，树立一切工作按章办事的理念。凡事有章可循，凡事有据可查，凡事按程序办。制度不能违反，程序不能逾越，节奏必须加快。程序强调简洁、简单、明确、全覆盖，所有程序都汇编成工作手册，便于员工理解、掌握和执行。坚持注重执行，树立一切制度严格执行的理念。“执行”是制度的“生命”，执行制度必须不折不扣，有令必行，有禁必止，维护制度的权威性。程序第一、自我退后，违反程序“零容忍”。强化监督职能，确保执行高效率、落实有回音。坚持量化评价，树立一切工作有检查、有考核的理念。多定量少定性，能定量不定性，将每项工作任务量化为可衡量的指标，作为分析评判的基础、考核评价的尺度，对管理进行事前引导、事中控制、事后评价。坚持持续改进，树立一切工作在完善创新中提升的理念。要针对运行中出现的新情况、新问题，持续完善制度、优化流程、改进方式，提高管理效能。模仿也是创新，要学习借鉴先进经验和做法，在学习中改进，在改进中创新，不断提升营销质量、管理水平。坚持效率优先，树立一切工作视效率为生命的理念。积极 — 2 —
实行扁平化的组织架构，明确每个部门分工与协作的节点，最大限度避免责权模糊或重叠。强调“管理就是细节，细节体现效率”，追求资产和人员使用效率的最大化。
二、工作目标
（一）“十二五”工作目标 坚持“三步走”发展战略和“”奋斗目标不动摇。“十二五”期间努力实现单站日销量13吨以上，市场份额45%，销售总量600万吨。——基本形成组织机构扁平，集约化管理、专业化运作，制度完善、管理规范、运行高效、充满活力的管理体制；
——基本建成规模适度、功能完善、运行高效、竞争力强的营销网络体系和布局合理、保障有力、集约高效的现代物流体系； ——基本建成全员、全方位、全过程的成本、预算和内控管理体系，完善业绩导向、量化评价、结构合理、激励有效的考核分配机制； ——基本建成统一规范、运行受控、本质安全、绩效优异的HSE管理体系。
（二）2011年精细化管理目标 销售总量400万吨，市场份额36%；零售量280万吨以上，零售比例75%，人均零售量360吨；利润总额3亿元，吨油税前利润80元以上；非油利润额1300万元以上；吨油营销成248 — 3 — 元以下；经济增加值4300万元，投资资本回报率%。
三、精细化管理工作重点
（一）完善制度流程，强化督导执行，夯实基础管理
1.优化管理流程。按照机构扁平化、业务专业化的要求，进一步明确各业务层级之间的权责利，提高管理水平和运行效率。总结信阳、商丘分公司机构改革试点经验，不断完善管理体制。加强省公司加油卡、非油、投资工程、仓储物流、财务、信息化等业务的集约化管理，规范业务发展。简化基层和加油站职能，油品批发、客户管理、员工培训、数质量管理、设备维修检定、证照办理、公共关系等工作集中到省市两级机关，加油站主要承担零售和现场管理等职责。2.完善制度体系。以板块《销售企业管理手册》为指导，以公司《精细化管理手册》、《加油站管理操作手册》等为基础，不断建立完善各项管理手册，持续开展制度改进与完善，提高管理效率和效益。编制与规章制度、管理手册相配套的培训课件和考试题库，强化培训，系统宣贯，广泛开展岗位练兵和技术比武活动，提高工作规范的认知水平和执行能力。3.落实HSE管理体系。修订完善HSE管理体系规章制度，有效界定管理职责，增强制度的适用性、针对性。开展HSE管理体系内部模拟审核，持续规范HSE管理行为。修订完善总体应急预案和各专项应急预案，加强自然灾害、极端天气、突发事件下的应急预案演练，简化基层库站应急处置程序，提高应 — 4 —
急处置能力。加强库站作业现场风险危害因素识别，实施安全隐患评估分析制度和查找隐患激励制度，严格隐患管理督办，提高隐患整改的时效性和彻底性。4.强化企业风险防控体系。加大内控工作，重点完善预算、质量计量管理体系、安全环保、非油品等业务流程，加强信息系统风险控制，确保系统相关流程和风险控制符合业务实际。制定法律风险岗位防控指引，推进公司诚信合规体系建设，争取7月份完成编制，10月底通过集团公司验收。强化危机管理意识，完善应急预案，抓住第一时机、第一现场处理危机问题，逐步建立危机处理机制。5.建立健全督办工作机制。完善督办制度，改进方法，理顺流程，促进督办工作的规范化和制度化。加强周例会事项督办力度，实行月度、季度、半年督办工作进展情况通报和专题汇报，真正做到议而决，决而行。建立完善督办考核办法和标准，确保督办情况及时反馈、落地有声。
（二）加强销售管控，强化客户管理，推进营销体系建设 1.建立机制化营销策略组合。以增量创效为核心，统筹调配两种资源，精心安排经营计划，切实提高计划编制准确率、销售计划执行率和配置计划兑现率。完善营销组织体系，合理平衡零售、批发之间的相互关系，持续提升零售比、降低柴汽比，改善销售结构与质量。完善价格信息系统建设，强化销售价格的监测指导，提高价格管理水平和价格到位率。加强对各 — 5 —
单位营销活动的指导和控制，逐步建立反应敏锐、应对及时、执行有力的营销管理机制，提高营销工作质量。2.建设精细零售管理机制，提升创效能力。深入研究加油站的运行规律和提量办法，推进小站变大站、大站变强站。加快推进加油站升级改造和示范站建设，确保年内各地市公司建成1-2座示范站。加强非油业务分析，细分商品分类，细化促销管理，提高加油站综合效益；加快汽车、快餐等服务项目的推行和试点，丰富服务内容。2011年实现非油收入2亿元以上。3.建设专业化客户管理体系。明确客户开发主体，省公司主要负责省内大型企业的开发，分公司主要负责当地政府部门、企业、矿山、工程、医院等机构用户的开发和维护。建立专业化的客户经理人队伍，提升客户管理质量和水平。加快客户服务中心系统建设，健全完善管理制度和工作流程，细化客户开发维护策略，提升服务质量。4.构建专业化加油卡管理体系。规范加油卡管理和运行流程，拓展增值服务，更好地开发、维护、锁定客户。坚持规模和质量并重，重点开发集团用户、高端客户和优质客户，提高加油卡储值额和卡销比。加强持卡消费数据分析研究，建立完善开发激励和风险管理机制，制定差异化营销策略，稳定固定客户、开发潜在客户、吸引游离客户、请回流失客户，提高客户竞争能力。2011年发行全国卡40万张，新增储值30亿元，持卡消费比例达到25%以上。— 6 —
（三）完善预算管理，强化过程控制，推进目标有序运行
1.完善“大预算”管理体系。积极推行三年滚动规划与预算、月度预算相结合的机制，突出经济增加值理念，强化预算的指导作用。加强预算运行状况的动态研究，强化对重点单位、主要业务、专项工作和异常偏差的分析，确保业务均衡受控运行。全面提高预算计划执行率，月度利润、费用预算波动率控制在正负5%以内，销售计划完成率控制在正负2%以内。2.细化对标管理体系。加强公司月度经营活动分析，建立分公司经营活动分析评价体系，按月评比通报，每月选取1-2家分公司现场点评，指导分公司提高经营管理水平。重点围绕效益、效率类指标，开展创效能力、销售质量对标，完善省、市和库站三级对标体系，加强分公司、库站对标指导，主动与同行业先进单位对标，延伸对标的广度，增强内容的适应性。完善分公司业绩考核与排名体系，定期发布主要指标排名和综合排名，对综合排名退后较大的单位开展谈话，集中分析原因，解决关键问题，提高经营管理水平。3.推进费用标准化管理。收集建立两极机关、油库、加油站各环节费用数据库，分析总结规律经验，探索优化标准费用管理体系。深化油库和加油站费用定额管理，逐步开展两级机关费用标准核定工作，分解项目指标，严格规范审批流程，严把费用支出关口，实现费用规范受控。年内完成加油站定额研究成果应用，2012年完成机关和油库成果应用。— 7 —
4.细化单站全口径会计核算。系统总结前期加油站单站全口径核算运行情况，细化指标参数，将片区等零售经营费用、加油站资金占用等成本费用，及内部考核利润指标分解到每座加油站，真实反映加油站的成本费用水平和盈利能力。年内在公司范围内全面推行。
（四）加强细节管理，强化精打细算，推进成本费用控制 1.优化物流成本。认真研究解决制约资源的主要矛盾，切实构建“配置为主、外采为辅、串换弥补”的资源保障体系，确保合理库存。优化区域设置，合理确定配送辐射范围，优化库站配送路线。加快二次物流系统建设，避免和减少跨区配送，积极推行加油站主动配送，实现公路配送考核主体的转变。2011年公路配送半径同比降低5公里，可比口径吨油运费下降%。2.降低租赁费用。完善油库、加油站、办公设施租赁标准，加强管理，最大限度发挥效应。加快油库开发和潢川油库投用，适时清退功能重复、周转量小和无管理权的低效租赁库，原则上不租没有管理权、不能专罐专储和没有溢余油处理权的油库。注重网建开发速度和质量，积极争取大中城市、城市新区、高速公路和达到可研销量的加油站，及时清退位置差、效益低、潜力小的到期租赁站。库站租赁项目严格执行报批程序，租赁费控制在板块审批的范围之内，油库吨油租赁费同比下降3%。3.加强修理费用管理。明确管理责任，建立维修支出周期档案，强化实物资产管理。加大资产清理和管理力度，做到账账相 — 8 —
符、账实相符，杜绝账外资产。加强维修队伍建设，依托有实力的专业维修队伍，加强日常维修服务和维修管理。做好维修效果的评价和监督，降低运行成本，确保总额控制在总部下达的预算范围之内。4.严格管理性费用控制。牢固树立艰苦奋斗作风，倡导勤俭节约、绿色办公。严格会议、接待、出差标准，规范五项费用列支渠道，超标准费用一律不予核销。建立节能指标体系，完善水、电、油等能耗标准和控制办法。加强损溢油管理专项检查，规范广告促销费列支标准，细化自用油日常消耗标准和控制办法，严格审批，规范管理。深入开展“五个一”降费增效活动，精打细算，取得实效。
（五）完善信息系统，强化功能应用，推进系统融合 1.加强系统应用，优化加油站运行。加快视频监控系统建设，全面实现远程现场管理。加强加管系统应用，全面强化对油品和非油品的进、销、调、存、量、价的运行管理，优化作业流程，提升现场管理水平。推进加油机卡机联接，有序开展自助加油，合理规划车辆进出站线路，提高现场服务效率。全面落实加油站操作手册，固化服务标准，完善加油站“微笑服务”体系，提升服务质量。2.优化油库系统建设，提高运行效率。以自动控制、远程操作为手段，强化油罐液位自动计量装置的使用，减少人工计量频次。完善视频监控、报警系统，提高油库安全保障能力。增 — 9 —
加IC卡定量付油设施，加快推进“一卡通”自助付油系统，减轻员工劳动强度，提升油库运行效率。2011年油库吨油费用同比下降2%，许昌、洛阳油库进入板块标杆油库行列。3.加快资产信息系统建设，强化设备管理。加强资产购置、使用、维修、报废等全过程管理，做到实物账清楚、财务账准确、使用情况明了。完善设备管理办法，加大对供应商管理、考核，按照保修期内供应商负责、小型维修班组负责、大修专业队伍负责的要求，建立分级分类的设备维护队伍，确保操作安全和维修质量。
（六）完善网建流程，加快投运进度，提高数量质量 1.加快战略合作协议签订。主动与当地政府汇报沟通，年中督导、年底专项考核，确保今年全部签订地市级战略合作协议，有条件的地方可延伸至县级。坚持高位推动原则，制订完善战略合作协议模版，切实帮助分公司协调关系、解决问题。2.加快库站、支管线开发节奏。制定完善油库、支管线开发、建设管理流程，加大前期工作力度，降低流失和法律风险，确保项目经济效益。郑州、洛阳高效地区网建工作纳入省公司层面，成立郑洛网建开发领导小组，总体协调。建立省、市两级项目跟踪机制，建立预备站经理制度，紧盯项目实施，承担项目经理职责，加快投运进度。提高内部收益率和达销率，新开发加油站3-5年内必须达销。2011年新开发油库5座，新增库容15万方；确保开发、改造两个 “100座”按期投运。— 10 —
3.加大合资合作开发力度。学习兄弟公司网络开发经验，开展全省普查活动，摸清社会油品经营单位状况，加强调研，为合作掌握第一手资料。深入开展合作意向分析，细分类别，制定不同合作策略，成熟一个实施一个，实现诚信双赢。4.加快工程建设步伐。加强工程计划管理，细化运行大表，实施“一对一”管理和分公司一把手督办制度，责任到人。开展省公司划片管理，明确责任，紧盯目标，现场督促办公，现场解决问题。探讨节余投资使用机制，调动分公司积极性。加强合同违约责任追究，严格执行合同约定工期、质量等要求，努力打造质量、安全、工期、设计、投资“五优”工程。5.强化库站建设标准化。认真学习和执行2010版库站建设标准，继续抓好标准系统培训，理解设计理念，掌握设计标准，提高执行能力。开展新标准的配套制度建设，建立完善公司库站建设标准、验收标准、施工管理、模块化包装等手册，为库站建设提供可操作性强的依据。强化设计审查，加强施工图的会审，确保标准不走样。严格变更审批和管理，杜绝重大设计变更。强化项目责任制，不合格项目要追究相关人员的责任。
（七）完善量化考核，强化业绩导向，推进评价激励机制 1.完善分配机制。强化业绩导向功能，根据EVA考核要求，完善关键业绩指标考核办法，增加定量考核，建立导向明确、激励有效的考核与分配机制。建立用工总量动态管理办法，减
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人不减资、增人不增资，优化用工，提升工作效率与员工收入。不断完善吨油含量工资制度，探索按人均零售量核定不同类型加油站工资总额的办法。赋予加油站经理部分薪酬量化考核和二次分配权限，引导加油站主动进行岗位兼并、调整运行模式和作业时间，促进基层员工自我管理。2.优化用工机制。全面推进测时写实，优化作业流程、岗位和排班方式，进一步提高劳动效率，合理控制人工成本。全面推行加油站经理、油库主任竞争上岗制度，开展资质认证，不断优化库站经理人队伍结构。利用示范站，委托开展市场营销、客户开发、站内管理等研究，吸引优秀人才在一线成长成才。试点开展员工职业生涯设计，提高员工归属感和忠诚度。3.完善培训体系。抓好三级培训体系，落实三年培训计划，中层及以上干部培训轮训率达50%以上，两级机关一般管理人员、库站一线员工全部轮训一遍。加快培训示范站建设，加强远程网络培训体系建设，强化培训效果，降低培训成本。重点强化规范和制度的学习，提高执行能力。突出基层员工一专多能、一人多岗的针对性培训，为优化劳动组织创造条件。培训与考核相结合，培训必考，合格才能上岗。强化技能鉴定质量管理体系建设，建立一线员工培训、考核、使用、待遇相结合的激励约束机制。— 12 —
二〇一一年六月八日 — 13 —
《上海市幼儿园园长课程管理指导意见征求意见稿》3
幼儿园园长管理
中教服成立1984,原属国家教育部,以全国教育工作者为服务对象,开展教育培训|教育研修|幼儿园园长管理等交流课程的权威教育培训|留学咨询机构
一、有勇有谋，统筹全局
计划决策是管理的首要职能，统帅着管理的全过程，园长必须根据教育方针，结合幼儿园的实际，对幼儿园的全面工作和重大问题进行计划，熟练地运用随机决断，关键在于有勇有谋、统筹全局、随机处置。
二、知人善任，各得其所
毛泽东同志早在中国革命战争中就曾指出“领导者的责任，归纳起来，主要地是出主意，用干部两件事”。这段话精辟地概括了领导者工作任务和领导管理能力涉及的内容。“只有无能的管理，没有无用的人才”幼儿园管理，对人的管理是根本的。所谓人本管理实际上就是严格管理和感情投资的结合，园长不可能样样都精通，但一定具备知人善任的能力和气度。
三、人无我有，人有我优
高尔基说：“生命的意义在于创造”管理活动的运作过程实质上是一种创新过程，勇于创新是管理成功的关键。在社会发展日新月异的今天，园长应有远虑先行求变革的创新意识和独立批判精神，因循守旧，墨守陈规的老一套，最终会被时代所淘汰。幼儿园改革的深入，幼儿园特色的形成都来自于园长创造性思维。园长要善于把握时机，敢于闯新路，勇于攀高峰，大刀阔斧求改革，打破常规搞革新，因园制宜创特色，形成自己的办学理念和思路。
四、严于律己、宽以待人
孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”园长要研究如何运用非权力性影响的管理即身教，它源于领导者自身的人格力量。园长的素质对幼儿园管理状况有着决定性的作用。园长素质高低是直接影响幼儿园的保教质量，园长要求教师能够“为人师表”那么园长首先应该是“师表”的表率。
五、以法服人，以情感人——情感艺术
孟子曾说；“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”爱，是双向的，有付出就会有回报，园长在管理过程中的情感投资是维系与教职员工和谐关系的粘合剂。园长应善用情感，以此促进人与人之间的和睦相处。从根本意义上说，“以人为本”不仅仅是一种手段，而且更是一种目的。
一个好园长应当是对幼教事业有着满腔热情的人。她把幼教事业当做自己生命的一部分，愿意为之付出自己的全部精力。一个好园长应当是教育改革的排头兵。一个好园长应当是一个出色的管理者。一个好园长应当是一个具有人格魅力的人。一个好园长应当是一个热爱生活的人。一个好园长并不是十全十美的人，但她应当是一个善于反思的人。她知道自己的长处和不足。
办好一所幼儿园的关键在园长，当好园长的关键在管理，好的管理要讲究艺术。园长管理艺术富韵致，可以激扬斗志；园长管理艺术耐寻味，能保优质高效。幼儿园就一定会朝着预期的方向发展。