人力资源培训心得体会[本站推荐]3篇 人力资源培训心得体会总结简短

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人力资源培训心得体会[本站推荐]1

　　人力资源六大模块 模块一人力资源规划

　　1、职业生涯发展理论

　　2、组织内部评估

　　3、组织发展与变革；

　　4、计划组织职业发展；

　　5、比较国际人力资源管理综述

　　6、开发人力资源发展战略计划

　　7、工作中的绩效因素

　　8、员工授权与监管 模块二人力资源培训

　　1、理论学习

　　2、项目评估

　　3、调查与评估

　　4、需求评估与培训

　　5、培训与发展

　　6、培训建议的构成

　　7、培训、发展与员工教育

　　8、培训的设计、系统方法

　　9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例 模块三人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益）

　　1、薪酬

　　2、构建全面的薪酬体系

　　3、福利和其他薪酬问题

　　4、评估绩效和提供反馈 模块四人力资源管理与竞争

　　1、人力资源管理与竞争优势

　　2、人力资源管理的发令及环境；

　　3、人力资源规划

　　4、工作分析

　　5、人员招聘

　　6、培训和发展员工

　　7、员工绩效评估

　　8、提高生产力方案 模块五员工和劳动关系

　　1、就业法

　　2、劳动关系和社会

　　3、行业关系和社会

　　4、劳资谈判

　　5、工会化和劳资谈判 模块六安全、保安和健康

　　1、安全和健康项目

　　2、安全和健康的工作环境

　　3、促进工作场所的安全和健康

　　4、管理执业健康和安全 HR六大模块的基本流程 选，育，用，留。是HR的核心 组织管理 主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。人事信息管理 主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。招聘管理 实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。劳动合同 提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。培训管理 根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。考勤管理 主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。绩效管理 通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评； 福利管理 福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定

　　期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。工资管理 工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。人事六大模块实际要怎么应用 一人事工作流程

　　1、执行并完善企业的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，做好员工保险、福利等方面的管理工作。

　　2、组织并协助各部门对各类管理人员、技术人员及一般员工的招聘工作，对培训计划进行编排与实施，对新进人员及在职员工的培训规划及督导执行。（注:在人才市场（包括网上）对人才信息进行收集，与大中专院校，技工学校及职业高中建立人材招募渠道）

　　3、执行并完善员工入职、转正、调动、离职等相关政策及流程。对员工考勤、考核、工资、奖金、晋升的管理及作业。对人员的离职解聘处理。

　　4、对员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬、福利的事宜。

　　5、调查处理各种重大工作失职、违规违纪案件；调查处理员工投诉，调处劳资纠纷。

　　6、根据企业人力需要开发短、中、长期人力资源。

　　7、组织督促各部门编制部门规章制度、工作计划，工作总结、业务管理程序，开好办公列会，并负责跟进、检查、监督、考核。

　　8、办好总经理交办的工作。二劳资关系

　　1、当新录用人员进厂后，设定一周的试岗期，试岗期满时，由主管部门对试岗员工按照企业员工考核体系进行试岗考核，若发现有任何不符合录用条件者，随时解聘。

　　2、新录用人员试用期为三个月，试用期满时，由本人提出转正申请，总经理办会同部门主管对试用人员工按考核体系进行试用期考核，若发现有任何不符合录用条件，随时解聘。考核合格后，经总经理批准，转为公司正式员工，公司与之签订劳动合同，同时设立劳动人事档案，办理保险等相关福利事项。在签订劳动合同，形成正式的劳动关系应注意一些事项： 签订劳动合同的注意事项（1）提供企业的劳动手册；（2）履历表；（3）在办公场所当场签；（4）体检

　　3、在技术开发、销售领域涉及到了如何保护企业的秘密和防止不正当竞争问题。应在劳动中约定解除劳动合同时对企业造成损失，劳动者赔偿下列损失：（1）企业录用其所支付的费用；（2）企业支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理；（3）对生产、经营和工作造成的直接经济损失；（4）劳动者竞业避止和保密条款。其中以竞业避止和保密条款最为重要，用人单位应当与知悉本单位商业、技术秘密的高级管理人员和技术骨干在劳动合同中约定，在终止或解除劳动合同后的一定期限内，负有保密义务；并且不能到生产同类产品或经营同类业务，且有直接竞争关系的其他单位任职。保密期限通常以某类产品或者服务的寿命周期为限，一般为一到三年；应当详细约定违反竞业避止和保密条款的赔偿数额或者计算

　　方法；由于竞业避止肯定会限制劳动者的劳动能力，凡有这种约定的用人单位也应向有关人员支付一定数额的补偿费。（其中培训费包括外派学习的费用）

　　4、企业因生产特点或工作性质等原因，在一段时间内必须进行连续生产或工作，而采用集中工作，集中休息，轮休调休、弹性工作时间等方式，确保职工的休息休假权利和完成生产、工作任务，实行不定时工作制和综合计算工时工作。（衣机的生产，销售有淡、旺季之分。）三薪酬 对新员工的薪酬起点，以企业薪酬管理体系所对应的级别或岗位对号入座。制定薪酬应作如下考虑： 1.同当地其他企业比较底薪。2.同原薪比较，使企业的薪资更具有竞争力。3.如果是企业岗位所需的，引进后足以填补某项空白或其才干，业务水平而足以担当所在部门的业务骨干，他的薪水理应当高于同岗位的其他员工。4.对实际工作考核和评价，视其所创造价值的大小予以合理加薪。5.额外的激励措施，满一年的骨干员工，在年终奖发放时，设立特别赠予奖，以表彰为企业做出的贡献，员工在企业服务年限越长，奖金累计就越大。薪酬结构：固定薪酬（职务工资）+可变薪酬（绩效工资）+间接薪酬（福利政策）据查：当地企业（生产型）1.车间工人：试用期600元／月（3月试用期）不足月针对辞职和解聘的员工按天计算，20元／天 一般行政人员：试用期900元／月（3月试用期）不足月针对辞职和解聘的员工按天计算，30元／天 2.转正后，车间工人工资按计件算+绩效工资+福利 转正后，行政人员工资1200+绩效工资+福利 绩效工资由部门经理和总经理根据本人表现确定。答案补充 四企业的组织架构，职责，权限明确并文件化 五考评

　　1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

　　2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

　　3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

　　4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

　　5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

　　6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈

　　到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），答案补充 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

　　7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

　　8、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

　　9、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。人力资源管理的方案 六培训

（一）内部培训

　　1、由人事部，用人部门对试用人员进行基本的岗前培训。

　　2、人事部负责安排对新员工不超过二个工作日的培训。新员工培训的主要内容（1）企业道德教育，讲解企业各项规章制定和相关的财务，法律知识。（2）企业的历史、现状及远景。（3）与产品相关的专业知识。（4）职业化团队塑造。（5）企业基本业务运作，各部门基本运作模式。答案补充

（二）培训

　　1、年初由人事部负责制定全年的培训计划报经理批准。

　　2、由人事部负责组织全年培训计划的实施。

　　3、请公司相关人员作系列专题培训。培训的内容（1）行业最新动态。（2）企业文化。（3）提升业绩。（4）团队建设。（5）综合素质。(三）外派培训 根据企业的发展需要选派外派人员，并与企业签订合同。在以上三个培训中，培训必须做到： 1.无故不得缺席。2.不迟到，不早退，不喧哗。3.培训直接与每个人的绩效考核挂钩。4.培训后测试不合格者，要参加下次同内容的培训直到合格为止。答案补充 七人力资源规划

　　1）企业战略及人力资源需求分析；首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求，需要的时间等。2）人力资源盘点；对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析；素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力，并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。答案补充 3）人力资源供应预测；预测包含企业内部供给预测和外部供应预测，内部根据战略分析对人力资源的要求的预测和人力资源盘点内容预测分析将来相应时期内，企业内部可以自行供应的人才类型和总量，其中包含稳定供应情况及人员流动带来的结构变化情况，如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部分析内容主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。在这一过程中必 4）人力资源规划策略的制订；结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供应和需求之间的差距，制订科学合理的人力资源对应策略； 解决人员短缺的政策和措施有：(1)培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；(2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；(3）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；(4）重新设计工作以提高员工的工作效率；(5）制定招聘政策，向组织外进行招聘；（6）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。答案补充 解决人力资源过剩的一般策略有：（1）永久性地裁减或辞退职工；（2）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；（3）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；（4）减少工作时间（随之亦减少相应工资）；（5）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素，做到真实准确的描述。如果不懂怎样做人力资源管理工作，就照上面的内容和发放去做就好了。工作好坏与公司大小无关，有关的是你究竟想把工作做到怎样个程度，可以混，也可以做得更完善。但做人力资源的人都知道，如果你不能创造价值，你就没有存在的价值！培训课程开发七步法 通常，课程开发的形式有自主式开发、合作式开发与外包式开发，其中合作式开发形式较多采用，自主式开发对培训人员专业要求较高，不仅需要多年培训管理经验的积累，同时更需要对理论知识的掌握和实践经验的沉淀。合作式开发因选择合作方进行课程开发，培训部门主要是负责项目管理及过程监控工作。在开发过程中，作为企业培训部门如何就关键点进行把控，对于项目成果及培训效果起 着至关重要的作用。根据项目经验，可总结出以下七个步骤（见图表1）： 序号 步骤 分解 标准 根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性 1 制定项目计划 分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等 根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、2 分析 培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法 1.确定调研内容和调查对象 2.设计调研方法 3 培训需求调研 3.调研进度安排 4.调研实施 5.调研进度安排 1-1：课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略: 1-2：课程设计的原则 相关性：与企业生产经营实践结合，符合经营发展趋势； 有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求；

　　价值性：避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”，与生产经营相结合是判断的关键。4 课程内容设计 1-3：设计成果 此部分工作需要产出几项成果：学员手册、授课PPT、案例集、讲师手册（可在示范课后着手做）。其中，讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结

　　合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。5 试讲及优化 6 定版及转移 7 修订 第一步：制定项目计划 根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等（见图表2、3）。第二步：分析 根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法（见图表4）。第三步：培训需求调研 从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式，其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。培训需求调研的方法和步骤一般包括： 确定调研内容和调查对象 在正式调研开始前确定调研内容，根据掌握的资料信息以及疑问点，确定要调研的内容，完成访谈纲要。根据调研内容和职责分工，确定被调查对象。为准确全面的获取信息，可以采取360度访谈法，即访谈培训对象及其上、平、下级。样本量的确定是一个难点，一方面没有理论的依据，具体选取多少百分比的样本量较合适，另外，不能够得到相关部门的配合，样本量的确定只能尽力而为，往往不能满足需求。设计调研方法 根据不同的调研内容和被调查对象特点，选择合适的调研方法，针对高层及重点调研对象采用一对一访谈，其他调研对象可采用小组访谈。另外，问卷调研可作为辅助调研方法，因问卷调研不好掌控，通常会受到被调研对象配合和重视程度的影响，很难准确地收集信息，所以这种调研方法可以作为辅助方法为访谈法提供进一步的补充和支持，问卷调研可以广撒网争取多捕鱼。若课程开发项目团队对培训对象的工作内容不熟悉，需利用现场观察，现场观察法较耗时，但可以从专家角度发现培训对象工作中亟待解决的问题，确定培训重点。调研进度安排 在正式调研前，与调查对象、培训委托人就调查方法和进度进行充分沟通，得到他们的确认和支持后，方可进行调研。调研实施 为保证调研效果和有效记录，一般调研都是采取一个主调研人和一个助手搭配进行，主调研人负责提出问题、深入挖掘问题、分析确认回答等。而助手主要负责记录，保证调研信息结果的完整。

　　调研一般在相对安静、不被打扰的环境中进行，尤其是访谈式调研，要保证调研过程不会被打扰。访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程，把握好进度，控制节奏。在调研过程中，一定要保持记录的完整性，因为在调研结束后唯一能够全面体现调研成果的只有记录。调研总结 调研结束后，需要对调研记录进行整理与加工。通过对调研记录的分析，确定课程内容设计方向，并从中提取课程所需案例。同时，根据调研结果应当输出调研报告，输入到课程开发过程中。,Y#K,d4x4@7on%X9b7I0q 鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力，主要借取于外部力量，但在此过程中应有意识的提升自主开发能力，例如：要求合作方提供访谈原始资料并提供案例编写辅导，或请合作方提供访谈方法集、案例编写集等方法论以帮助内部员工提升。第四步：课程内容设计 课程内容设计 课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略 课程目标：根据环境的需求而定，提供了学习的方向和要达到的标准。课程目标的书写可以引用ABCD法：Audience培训对象、Behavior行为、Condition环境、Degree标准，即“在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平”（这项标准不仅可以用于书写目标，而且可以用于验证“真假课”）。，(W#q6J)F0f;Y7p$w 此外，课程方案的设计可以依据课程内容、课程模块、课程策略展开，其中课程内容包括范围（即内容在水平方向上的安排）和顺序（即内容在垂直方向上的组织）；课程模块是指学习活动的安排和教学方法的选择，促进认知发展和行为变化；课程策略：也就是教学策略，作为学习活动的一个内在部分，与学习活动有同样的目的（见图表5）。课程设计的原则 相关性：与企业生产经营实践结合，符合经营发展趋势； 有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求； 价值性：避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”，与生产经营相结合是判断的关键。设计成果 一般而言，此部分工作需要产出几项成果：学员手册、授课PPT、案例集、讲师手册（可在示范课后着手做）。其中，讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。审核 企业培训负责人对于学员手册和授课PPT要严格审核，主要关注内容设计的逻辑性、与公司情况相结合。第五步：试讲及优化

　　在内容初步设计完成后，开展示范课教学，征集学员意见以优化课程。示范课后组织学员召开课程研讨会，引导学员反馈对课程的意见。同时，如果在前期访谈中未搜集到较充分的案例，也可通过示范课再次搜集。为保证课程开发项目顺利完成内化转移，在此环节建议邀请内训师加入，一方面使内训师了解课程内容设置并提出修改意见，同时，观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑。，试讲的次数需要根据培训对象、外请讲师的水平来定。通过前期调研，已经对培训对象进行了基本分析，根据培训对象的工作领域、能力现状或学历层次等划分类别，针对不同类别分别开展示范教学，以全面了解学员意见。同时，外请讲师的水平在很大程度上影响学员对于课程的反应，因较多学员从主观角度评价课程，而讲师授课效果直接影响到学员对于课程的感受，容易将对课程内容的意见与对讲师的意见混为一谈，所以选择合适的讲师更有利于项目负责人准确把握课程优化的方向。示范课程后，根据课程内容设计的原则，选择性考虑学员的意见，并同时考虑组织对培训的要求对课程内容进行适当调整。在此阶段对于课程模板不作调整，主要是在课程深度、顺序和时间安排方面做调整。另外，案例是经常会被学员提到的，指出案例需要补充或不具代表性。第六步：定版及转移 课程定版后，如何能够顺利转移是需要考虑的问题，但转移的工作不可能一蹴而就，所以不能仅限于在此环节进行，是应该贯穿于课程开发的全过程。我们在实践中摸索出内训师培养“七步法”，经过多次项目实践，证明是非常行之有效的课程内化和转移方式。讲师选拔 随着项目启动，就需要开始讲师选拔工作，让内训师介入到整体课程开发项目中，参与课程设计、优化等，有助于深入了解课程内容。示范课试听-待课程设计完毕，进入试讲环节，应邀请内训师参与，使内训师了解课程内容设置并提出修改意见。同时，通过观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑，从讲师的角度去观察，了解授课基本套路。培训师培训 无庸置疑，培训师培训被众多公司采用，被看作是内训师培养的关键环节，但该环节不仅仅是两天培训课程如此简单，仍然需要分层分级去执行。建议主要通过三方面去操作：通用培训技巧培训、课程逻辑拆解培训和实战模拟。通过通用培训技巧课程，使内训师了解并掌握基础培训技巧。在此基础上，进一步讲解本次开发的课程的设计逻辑，帮助内训师了解课程设计思路，更好的掌握课程内容。为巩固培训效果，在训后需跟进实战模拟，请内训师就某一部分展开讲解，同时请外请专家点评指导，内训师在这一阶段感觉到的进步最为明显。教研组活动 因内训师多为所在部门骨干力量，本职工作繁忙，没有时间备课，培训部门可定期组织教研组活动，一方面，帮助内训师进一步熟悉课程，完善授课技巧，另一方面，可通过组织培训技术工作坊，使讲师了解课程开发、案例教学等方面知识，有效补充专业知识。

　　标准课试听 很多有经验的培训讲师说：“要想快速实现上台讲课，最简单的办法就是‘模仿’”，反复看视频，模仿成熟讲师的每一句话确实是非常有效的一种方法。所以在内训师培养中，也要借鉴这一成功经验，在了解课程的设计思路后，组织讲师参加标准课试听，反思自身，向外请讲师学习。集体备课 集体备课是内训师上台的最后一重保障。在开课前组织集体备课，能进一步提升自信，并可相互切磋交流心得。登上讲台 通过一系列培训和辅导活动，帮助内训师成功登台，顺利完成授课任务。第七步：修订 随着企业内外部环境变化，对课程进行修订是必须的，一般是规定一年修订一次，或者根据组织要求和培训对象变化等情况适时对课程进行修订，以适应形势所需。能力模型 不知觉做软件开发已经有6年了，回看自己的经历，可以说是相当有成就感，6年中通过不断的学习的实践，从一个菜鸟成长为一名软件架构师，这个过程可以说充满乐趣。通过学习各种理论、技术、方法，并有在实践中应用，观察它们的效果，思考它们之间的关系，再把不同事物融合在一起，形成一个完整的能力体系，以此来挑战更艰巨的软件开发任务。我现在是一个框架师，所以看问题喜欢从总体架构出发，所以我认为人的能力也有一个架构存在，每个的能力架构都不一样，有的人能力架构比较合理，有的人则不那么合理，合理的能力架构能让较少能力元素（知识、技能、方法等）发挥出较大的作用，不合理的能力架构会浪费人的能力，让所学无所用。什么样的能力结构是比较合理的呢，这不是一个简单的问题，这里我根据自己的经验总结提出一个参考模型，这个参考模型采用我们常见的分层架构模式。我认为一个软件开发人员的能力大体应该分为四个层次：

　　最高层：过程控制和管理 第三层：方法、思想和理论 第二层：具体技术、语言和工具 最底层：基础原理、基础知识 层以层之间存在一定的关系，上一层必须以下一层为基础，而上一层又反过来影响下一层。最底层是基础原理和基本技术：包括计算机原理、电路、数据结构、数据库原理、编译原理、操作系统等。这些知识是很基础的有了一定的基础才能更好的学习其它能力 第二层是具体技术、语言和工具，包括各种编程语言、开发环境、数据库、开发框架等。每显然，一般情况下要学习第二层的内容必须要有以最底层的能力为基础，当然也有人没有任何基础就能学习第二层的能力，但是一般这样学习效果很差，知其然不知其所以然，遇到一些问题也会不知所措。另一方面第二层的学习又会反过来影响最底层的能力，它能巩固基础知识的学习，能暴露出你在基础方面的不足，还能驱动你对基础知识的学习。当我还是个程序员的时候，学习的内容主要集中在这两个层次。

　　第三层是方法、思想和理论，包括面向对象思想、设计原理、设计模式、需求工程、UML等，同样第三层的能力也要以第二层为基础，具个例子来说，要学习面向对象的设计方法首先要学会一门面向对象语言还要会使用case工具，同时第三层的能力又会反过来影响第二层，好的方法能更好的发挥你的技术，还可以弥补技术的不足，举几个例子来说，设计做的好是不是写起程序来很轻松，断言、单元测试这些方法能让代码的质量达到前所未有的高度。最高层是过程控制和管理，这个层次的能力通常涉及时间跨度和团队协作，包括项目管理的能力，软件过程的控制能力、版本控制的能力、需求管理的能力等。同样这一层次的能力也要以第三层的能力为基础，举例来说，如果软件没有好的架构，那不管采用什么过程最终都会一团糟，而良好的设计能力，再加上迭代的开发过程、严格的版本控制，就一定能开发出优秀的软件。通过这个模型我们不难看出，一个优秀的软件开发人员各个层次的能力应该是比较均衡的，并且这些能力不应该是独立，它们应该能组合在一起发挥出整体性的威力。通过这个模型也可以指导我们的学习过程，一般地，我们应该先掌握下一层的能力再掌握上一层的能力，但又不能只停留在下一层。我见过不少大学生，刚开始工作就学习项目管理，还一些做项目N年的前辈，能够把类库倒背如流，还不知什么是UML、什么是内聚、藕合和粒度。我觉得这都不是好的现象，我认为能力的学习也应该采取迭代的方式，我们先要打基础，但也不需要打一个完美的基础，我认为打个三成就够了，然后就可以尝试学习上一层的的能力，可能你会掌握一成上层的能力，这时会发现基础还打的有问题，然后再带着你的问题来补基础。如此反复，当你上一层的能力也达到三成时，又可以尝试再上层的学习。这时就把上一层当成是基础再上一层当成是上层。如此反复直到你爽了为止，新员工培训 1.对新员工培训，培训师可多讲一些关于企业文化的实例以及企业的发展史、奋斗史（即使是新企业），让新员工刚进这个企业就觉得没进错，有自豪感 2.新员工培训时最好在形式上作一些悉心安排，最好体现出一个“包容”、“吸纳”的概念，将场地布置得和谐、温馨一些。新人培训不在强制灌输，而更多在吸引。3.

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　　供电公司人力资源培训心得体会

　　通过对人力资源培训与开发课程的学习，经过实践和了解，让我感到人力资源的培训与开发在企业有着举足轻重的位置，因为培训与开发都是对企业的一种投资，所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训与开发不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。长

　　期来，我国一些企业视培训与开发为消耗、负担，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。培训与开发是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使企业形成人力资源的良性循环。管理的过程就是培训与开发的过程，管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种认识，也就不难理解培训与开发对管理的意义。首先，培训与开发是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训与开发具备实施管理的素质、知识、技能和信息，积蓄能量，为企业创造智力资源；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职务、义务及相应的专长、技能，在学习中不断拓宽视野，为企业长远发展提供不竭资源和坚实保证，以适应管理的要求。更为重要的是，培训与开发通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”转化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供了坚实的基础。其次，培训与开发是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。所谓管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。我们很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称，造成人才资源难以挖掘，给人力资源开发造成障碍。再次，培训与开发是管理的手段。培训与开发不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情，从而为开发孕育能源。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。管理即培训与开发，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现，没有坚实的人力资源做保证，开发只能是纸上谈兵。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下——管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训与开发发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。这充分说明了培训与开发在现代对企业管理的意义。下面就供电公司为例阐述一下人力资源的培训情况：

　　供电公司基本状况：供电公司位于大庆市西宾路25号，是1981年由原来水电指挥部分离出来的一个独立系统，1998年进行了从组，隶属大庆油田电力集团，主要有供电星火工区，杏南工区，龙南工区，运输工区，维修工区，中心试验所，特种作业工区，生活服务中心，通用电器设备有限公司，经保大队十个成员企业，拥有职工2800多人，主要负责输变电的安装，运行与维护，设备的检修试验，电器设备的制造，带电作业，生活服务，经侦保卫等工作，现有110千伏变电所36座，35千伏变电所14座，35千伏输电线路千米，110千伏输电线路千米，负责219座35千伏变电所的检修维护工作。现有6千伏和10千伏配电线路404千米，供电网覆盖大庆油田、大庆市区及大庆周边地区。

　　组织结构：目前机关设置有计划经营部，生产协调部，生产技术部，人力资源部，财务资产部，企业文化部，安全质量环保部，其中人力资源部在七个部门中占有非常大的比重，包括纪检监察、劳资管理、干部管理、职工管理、社会统筹稳定、组织管理、人力资源培训。

　　在供电公司变电所是主业，人员最多，队伍庞大，接近900人，占有公司总数的三分之一，而且从1994-2004年十年中没有后续人力资源补充，原有人员趋于大龄化，缺少竞争机制，给人力资源开发造成障碍，基于这种情况，供电公司的人力资源的培训与开发应重点放在变电这个行业。

　　培训目的：把变电专业的员工培养成人人能够独立顶岗，达到三熟三能（熟悉系统设备基本原理，熟悉本岗位规章制度，熟悉事故处理与倒闸操作：能分析运行情况，能掌握维护技能，能发现故障并予以排除），通过培训获得与工作有关的知识、技能，改进工作动机、态度和行为，达到知识技术更新，接受新观念、新气息，挑战高级别、高工资，满足职业生涯发展需要，适应环境变化，满足市场竞争的需要，提高企业效益，提高员工绩效，实现企业目标，在培训中不断激励职工潜能，为未来高科技的投入，开发前期人力资源准备。

　　培训原则：主要是：一是在职职工脱产

　　轮训；二是在职职工岗位培训；三是职工半脱产培训；四是外送委托培训；培训根据员工实际，分层几个次进行，一是管理人员的的业务培训；二是值班长培训；三是值班员培训；四是新人员的培训；按着技能达标标准，逐级分解培训计划，一级抓一级，充分利用实习基地，做到理论与实际相结合，逐项考核逐项达标，在培训中挖掘人才，积累人才库，培训主要采取在岗培训为主手段。

　　培训需求：在2001年供电公司开展少人值班工作后，变电所由原来的几十人减到十几人，人员减少了，但是工作量没有减，这样每个人承担的工作和压力都非常大，因此给职工的学习时间相对减少，加之人员年龄的递增，所以学习氛围处于冷冻状态，这对不断引进的高科技设备形成落差，甚至出现人员技术素质滞后于先进设备的局面，这无疑给企业发展的带来强大冲击，特别是2007年一批市场化用工人员的涌入，因为老工人技术的相对薄弱，给企业内部的培训造成很大压力，也在某中程度上限制的培训与开发的进程，因此人力资源的培训与开发是摆在供电企业面前的重中之重。在组织保证上，要三方负责，公司人力资源培训部门，相关各级主管人员，具体现场工作人员，要做好培训需求信息收集，开展访谈法（座谈法），问卷法，把培训相关信息收集全面，公司负责提高实际演练的学习场所。

　　培训对象及培训内容：培训对象应该重点放在变电所的值班员和新工人身上，通过培训让他们能够适应工作需要，并达到一专多能的要求，在此基础上，向更高方向努力，让每个人的潜能得到一定程度的发挥。培训内容：一次设备、二次设备、保护及自动装置、规程规范、值班工作、日常工作礼仪、倒闸操作及事故处理。

　　培训时间：分冬季培训（十月至第二年三月）和夏季培训（每年四月至九月）；主要负责人为基层主管培训的专工，具体培训主要以在岗培训为主要方式，负责人为各变电所所长，教师为各变电所技术专工。

　　内容分解和时间安排：

　　一次设备：主要在四至五月分之前，一般是实地讲解或者利用设备检修期间进行学习，主要包括设备结构、原理、参数、性能、作用，也可以到演练场进行实地演练，主要负责人是师傅、技术专工，实际演练由所长负责。

　　二次设备、保护及自动装置：安排在每年十月和一月，这部分内容主要是理论知识的学习，主要包括结构、保护配备、原理、作用，由专工对职工进行集中授课，然后到访真变电所进行实物和实地的认知和演练，由外聘教师讲课。

　　规程规范：每年二至三月月，主要为每年检修做好准备，为了把规程和规范从书本中搬出来，每年都组织到模拟变进行现场演练，使规程更形象化，增强值班人员对规程规范的理解，达到学用结合的目的，公司专工督促，变电所所长或者技术专工授课。

　　值班工作：全年培训内容，主要是标准化的工作程序，包括交接班、设备的监视、巡视、卫生清扫、工具护具管理、主要由班长培训、所长抽考、技术专工定考。

　　日常工作礼仪：全年培训内容，主要由书记负责，对职工日常礼仪进行培训，包括言谈举止、礼貌道德规范、社会公德以及思想教育的培训。

　　倒闸操作及事故处理：一般每年的六至九月份，主要内容包括各类倒闸操作票的填写、各类事故异常的分析，主要由班长、技术专工负责授课。

　　培训方式：主要是师傅带，技术专工讲为重点，签定师傅合同，由变电所专工对公司培训计划进行分解，结合实际情况制定有针对性的更细致的计划，然后采取以下方式进行认真落实实施；一是以“口头传授”，每天由师傅或者技术专工按着上级制定的学习计划，结合设备实际和现场情况，给值班人员进行讲解；二是“亲手示范”，对于一些无法理解难于接受的知识，在所领导的监护下，利用停电机会或者组织到访真变进行现场操作示范，提高值班人员的理解记忆能力。三是组织反复“练习”，对学过的知识不断消化理解。四是“检查反馈”，所领导定期抽查职工的学习情况，把发现的问题及时做以反馈，为下一步培训计划的落实做好准备。通过培训逐步从理论域到实际的知识、技能领域，不断提高值班人员的实际工作技能。

　　培训组织人：主要由各级负责培训的主任、专工、变电所领导。

　　考评方式：每个培训项目实施后，在基层单位定期考核和不定期抽查的基础上，由公司再统一组织对受训人员的考评，分为笔试、面试、操作三种方式，笔试又分为开卷或闭卷，试题类型又分为开放式或者封闭式，考评成绩作为职工奖金考核、年底评选优秀、职工晋级等的重要考核指标。

　　培训费预算：整体培训除了个别访真属于外培外，都属于内部培训，讲师课按时取费，中级职称讲师授课按着每课时不低于300元计算，高级职称讲师授课按着每课时不低于600元计算，今年公司培训总费用为135万，按着费用指标和培训实际情况测算，变电专业年培训费用为45万。

　　培训中不足和需要上级解决的问题：主要是模拟访真变电所没有得到很好利用，职工学习积极性还没有充分调动起来，缺少一种竞争机制，外培人员较少，很多新技术的发展和职工实际水平产生落差，所以以后要加强这方面的工作，协调各方面机构组织，力争在下一个培训循环中解决此类问题。

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　　2016人力资源培训学习心得体会

　　我从事人力资源工作在银行实习，近日有幸参加了全省组织到深圳的培训。这次培训对我开拓视野、提升思维、优化理念、充实经历、提高能力帮助很大，是一次难得的受教育机会。培训后，我深深觉得自己要好学善学，创造业绩。

　　本次培训课程共有10门课程，既有宏观的，又有微观的；既有理论的，又有实践的；有解决思想观念的，更有解决专业技能的。特别是其中许多经典语言如：“机器可以修理，但人不可以修理。”“学习型组织只是创造良好的学习环境，帮助员工变化成长。”“学而不思则罔，思而不学则殆。”“以天下之目视者，则无不见；以天下之耳听者，则无不闻；以天下之心虑者，则无不知。”等等，给我留下了深刻的印象，将陪伴我度过一生。

　　好学善学，是我的主要培训体会，也是我从事人力资源工作所必须做到的。好学，我就是要珍惜大好时光，发愤学习，刻苦钻研，树立终身学习的意识和不断学习的习惯。只有学习好了，我才会有真本领，能够担负起自己的责任，有知识、有能力、有经验，去完成每一项工作任务，实现工作高效与完美。善学，我要做到有批判的学习，哪些知识对我有用，必须抓紧时间学习；哪些知识作用不大，可有可无，暂且放一放；哪些知识毒害身心健康，必须坚决抵制；做到了这些就是善学。通过好学善学，我才能真正掌握知识理论与工作技能，按照农行的工作精神与工作要求，做好自己的工作，为农行的健康、持续、快速发展贡献力量。

“创造业绩”是工作的根本目标，没有业绩，一切工作都是空的，为此，我要针对当前金融市场竞争激烈的形势，按照我省农行发展现状和服务三农的政治使命，把创造业绩作为自己工作的出发点与归宿。要培养自己吃苦耐劳、善于钻研的敬业精神和求真务实、开拓创新的工作作风，服从农行的工作安排，紧密结合人力资源岗位实际，完成各项工作任务，提高工作效率与工作质量。“创造业绩”要加强执行力建设，做到以人为本，提高农行核心竞争力，执行力建设的根本要求是要做到“执行到位”。为此，我要按照工作的要求，坚决执行农行的各项工作决定与工作措施，想方设法，排除万难，攻克堡垒，创造执行到位的良好环境与条件；要奋发主动、创新工作，随时把握时机，寻找工作的突破点，迎难而上，争取完成各项工作任务，以优异的业绩向农行汇报。以上是我参加深圳培训的一点学习体会，我要把这些学习体会落实到自己的每一天与每一项工作中去，努力做出工作成绩，为提升农行核心竞争力，促进农行又好又快发展，作出自己应有的努力与贡献。